远见的公司往往会把“信任感”看做自己财富的一部分。
那种“捞一把就走”的心态，将极大地损害交易双方的长久利益。
事实上，有远见的公司往往会把“信任感”看做自己财富的一部分，这就是“商誉”。
俗话说：豆腐掉到灰堆里，吹不得又打不得。软件外包在做到一半的时候，双方关系往往处于这种状态。
半年前，B公司将开发责任成本核算软件的任务，外包给了擅长财务软件开发的K公司。这个标价不足50万的“活儿”，对B公司而言已经是“使出了吃奶的力气”，但对一年做个几千万项目的K公司，这只是个“小菜”。
有缺陷的合同
就这么一盘“小菜”，吃到一半的时候出问题了：眼看工期过去了四分之三，任务只完成了不足一半，两家公司都着急了。
急归急，但急的心态各有不同。B公司认为这完全是K公司的责任，理由很简单，项目管理不善导致延期；K公司则不同意这种看法，认为“工作效率不高的根源在B公司自己身上”，他们还拿出合同做证明：“B公司应组成专人负责的团队，配合K公司的开发工作”云云。
但“配合”并没有量化到十分具体的条目上，比如时间上、人员上、配合内容上的保证。所以B公司认为对方拿合同做文章，是“缺乏诚意”。尽管双方都后悔没有把合同写得更明白一些。
按理说，如果双方都能冷静下来谈的话，找到的“共同利益”会远远大于分歧。“所谓分歧，其实体现在合同价格上”，明眼人一语道破。
B公司认为，新增的开发内容，包括细化的业务流程实际上帮助K公司纠正了一些错误的认识，“这些经验对K公司以后做类似的开发很有价值”。
K公司则觉得，不管怎么说，项目延期是铁定的了，总该有所补偿吧，“业务需求变了，合同标的当然应该修正”。
僵持于事无补
双方僵持了一周多的时间。不过，他们还“必须沉得住气”，因为这是在“较劲”。
大家都用“长远合作”来打动对方，但又都强调“这一次的重要性”。但谁都明白，“下一次合作还不知道有没有呢！”
甲方乙方的心态似乎都合乎情理。不过，在僵持的这段时间里，谈判人员心里也都明白：彼此在“干耗着”。
“干耗”的结果当然是两败俱伤。不过，打破僵局的难点在于，双方已经直接做出了“不信任”的表示，已经拉下了这么个架势，如何“重新启动谈判”，还真需要动一番脑筋。
有信任，才有共同利益
关于商务合同的约束力，深谙此道的人有言：对重合同、守信用的人来说，合同是“多余的”；对不守信用的人来说，合同则是“不足的”。
这句话某种程度上道出了“合同”的两难处境。按照时髦的“新制度经济学”的说法，缔结任何合同，都需要付出一定的代价，即“交易成本”。
美国学者盖瑞·J·米勒（Gary J Miller）在一本名为《管理困境：科层的政治经济学》的书中，细致地刻画了这种“两难境地”。
与古典经济学关注“生产”不同的是，“交易”是新制度经济学关注的基本单位。
既然“交易”是企业理论的基本元素，那么“达成互惠的交易条件”就成了交易双方博弈的关键。有没有交易双方都满意的“缔结合约”的方法？
米勒指出，如果把缔约双方的行为看做是“博弈”的话，互惠和可信承诺将是博弈可以持续进行下去的保证。
米勒认为，那种“捞一把就走”的心态，将极大地损害交易双方的长久利益。交易双方只有坦诚地面对交易的不确定性，面对交易合约履行过程中可能存在的种种变数和风险，这桩交易才能最终使双方获益。
B公司和K公司的“外包纠纷”最后当然是和解了。但是，最令双方感慨的是：在双方事实上有着共同利益的时候，过分强调“自己的利益”，其结果往往是“两败俱伤”。
这个外包风波的典型意义就在于，双方后来都看到了这样一点：如果双方互不相让的话，双方的损失将远远大于双方做出的让步。
看到这一点其实并不难，难的是双方是否能重建“信任的基础”。在没有信任感的环境下，双方谈判的焦点往往是尖锐对立的；而在有信任感基础的谈判中，双方往往更多尊重的是“共同利益”。
事实上，有远见的公司往往会把“信任感”看做自己财富的一部分，这就是“商誉”。
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