前段时间，笔者的笔记本电脑失窃，因为工作一天也离不开这工具，决定自己到A品牌的专卖店去购买。

　　A品牌专卖店的技术顾问很热情，在简要介绍了A品牌的各种优势后，问笔者买笔记本的用途、机器配置以及相关价位。下面是笔者与该顾问（简称小B）的对话大意摘要——

　　在笔者告诉他做咨询策划工作后，小B说：

　　“我们经常接待像先生这样的高级白领顾客，一般他们首选我们新推出的笔记本。为什么呢？因为先生的工作要应付各种各样的客户，需要强大的功能支持。但是我们也不会向您推荐与您工作需要不匹配的产品，比如我们的双核笔记本功能更强大，但是您的工作不需要，尽管它们的价格差不多少，再者双核功能刚刚推出，性能是不是比单核的更稳定，这还需要时间印证。我认为这一款迅驰最高性能的13寸高亮宽屏更适合您，超轻超薄、512内存、80G硬盘……”

　　小B又给我介绍了该产品其它的辅助功能，我在进行样机操作体验后当即买下了它，等候系统安装的过程中，有人抱着PC主机进来，说是运行速度太慢，想把内存以及硬盘升级。同样又是小B告诉他，只把内存和硬盘升级对电脑的运行速度提升效果不很明显，解决运行速度需要对系统配置进行合理搭配， CPU必须同时升级……

　　听到这里，笔者猛然想到，中国的营销不正是这样吗？

　　我们的很多企业，即便是做得很好的成长型企业，大多都是依靠比较优势参与市场竞争的，不是有暂时的产品领先、工艺领先、成本领先优势，就是依靠地缘优势、关系优势或者人才队伍优势，但是这些单一优势有时却不足以支撑企业的长期稳定运行。也就是说缺乏合理高效的系统配置能力，就像电脑的一些关键部件，单纯内存或者硬盘足够大是不能解决问题的，必须系统配置合理，企业才能高效运行。

　　我们知道，CPU (Central Processing Unit)即中央处理器，是计算机的心脏，包括运算部件和控制部件，是完成各种运算和控制的核心，也是决定计算机性能的最重要的部件。那么，中国企业的CPU是什么呢？我们以为，中国企业的CPU就是企业确立的顾客价值导向的战略价值体系，是企业营销体系的核心组成部分，CPU性能足够先进，才能够进行高效的系统合理配置。

　　诚然，中国是一个多样化市场并存的国家，你只要有一种单一能力就可以在市场上生存，但是企业要想有好的发展，进一步讲企业要想做强做大，参与更大范围甚至全球化竞争，就必须解决营销的系统配置问题。下面是我们对这一问题的探讨：

　　一、建立强大的CPU——理解市场与发现顾客价值。

　　既然我们说企业的CPU是企业确立的顾客价值导向的战略价值体系，那么如何建立这个强大的战略价值体系呢？

　　我们认为首先要做好对市场的理解。多少年来，我们的企业家对市场的感觉和理解用一句通俗的话来讲，就叫“游泳池中游泳”，一般不用考虑深浅，往往凭借第一次试水的经验来判断其它水情，不管江河湖海、水深水浅总想“扎一猛子（北方方言，潜入水面之下游泳）”，一旦情况发生变化，大多碰的头破血流。意思是告诉类似的企业家，对市场的准确理解往往决定企业多元化的成败，在游泳池中游的好，不一定在大江大河中也能游的好，何况在游泳池中也有世界冠军，如果自己的体能可以，再到大海中去竞帆。也就是说，现在很多企业家往往让一时的成功经验左右思维，对市场的理解没有随着竞争的升级而升级，对顾客的理解往往也是“我能”而不是“他要”，因此，即便企业有再好的产品和服务，因为对市场的理解存在问题，也没有合适的市场承载这些好的产品和服务。一句话，对市场的理解就是知道自己什么时间该做什么，不该做什么，拾得起放的下，有为而有所不为，懂得取舍，以此确立自己战略核心业务。

　　其次是积极发现顾客价值。没有激烈的竞争就没有对顾客的尊重，但是在现实中，有多少企业对他的衣食父母——顾客产生了深度的敬畏？包括跨国品牌在内，一般都是企业占据强势主导地位，品牌大了欺客，就是大多数企业的所作所为！不然的话不知道大家对SK-Ⅱ如何理解？对柯达数码相机的“质量门”事件如何理解？对麦当劳肯德基们的垃圾食品以及苏丹红如何理解？他们是看到了顾客的实际需要，但是他们发现顾客真正的价值需要了吗？应该是没有或者只是部分，不要迷信跨国品牌的营销能力，当然能经营上百年是一种本事，但是能不能发现顾客真正的价值需要是另一回事，否则麦当劳、肯德基以及可口可乐的老家为什么一片“讨伐之音”？说起洋快餐，我看就没有中国的快餐好，比如深圳市民中心的机关食堂快餐，无论其模式还是内容都比洋快餐值得推广。因此，在未来，一定是准确把握顾客价值需要的企业能够在竞争中常胜不败。也就是说，顾客价值就是顾客内心深处真正想要的东西，不仅指有形的实物，也包括无形的精神甚至个性价值。

　　有了对市场的准确理解，发现顾客的真正价值需要，就好像CPU装在了配套的主板上，企业的核心业务就好比安装了卫星定位导航系统，就可以在战略层面建立企业的价值体系——基于顾客价值需要的“中央处理器”就可以诞生。

　　二、内存和硬盘足够大——区隔市场以及目标消费群体。

　　CPU建立以后，就要选择匹配的内存和硬盘。也就是企业在确立了顾客价值导向的营销战略体系以后，就要对理解好的市场以及目标消费群体进行合理区隔，在这一点上，中国整体衣柜领先企业——维意家具的老总付建平先生的一席话即可进行准确解读。

　　维意家具是广东一家成立两年多的企业，一个多亿的销售额，全国三百多家品牌店，企业的快速成长导致价值链条的供给端出现瓶颈——企业的制造能力制约了业务的正常循环。按照本文比喻的说法，就是CPU没有问题，内存和硬盘影响了企业的快速发展。对此，付建平先生说，“因为市场的快速扩张，基于成长的需要，一开始对连锁加盟要求不讲章法，没有对市场进行系统规划控制，导致物流成本以及配送问题的出现，比如够到新疆三线市场，多我们来说战线过长。再就是初期加盟连锁体系对目标客户的选择随意性太大，有的加盟店为了拿到业务拼命压低价格，突破公司的成本底线了，不得已自己加工部件应付客户，最后导致客户投诉到公司……针对这些问题，我们没有盲目扩展业务，而是着手建立企业的核心价值体系，利用近一年时间，我们自主研发了一套具有自主知识产权、基于信息化平台、以为客户进行售前个性化产品设计、售中在线模块化制造、售后进行人性化安装服务的三位一体的企业运营体系，立足一线城市，辐射二三线市场，消费群体锁定年轻时尚白领一族……”

　　付建平先生的话无非点中两个要点：一是市场和顾客选择不要乱；一是他建立了顾客价值导向的运营体系以后，他的企业始乱终治，市场和目标消费群体更加明确，企业因此进入良性扩张时期。

　　三、合理配置系统——通过重构价值链以建立核心竞争优势。

　　一般来讲，电脑主机的基本部件也就这么几大项：CPU、主板、内存条、硬盘、光驱、声卡、显卡和机箱，对于对电脑一窍不通的人来说，这无疑是一堆电子垃圾，但对一个电脑工程师来讲，则可以组成一台功能强大的机器。这就好比一家企业的价值链匹配能力，从企业外部所选择的目标市场、顾客价值、产品类别、市场规模、盈利方式、流通渠道、营销环境、竞争对手到企业内部从事的包括R＆D、现金流、采购、生产、储运、营销、服务等各个环节讲求一个“匹配”，不仅企业价值链自身要有机匹配，与外部各项社会资源要素也要匹配，只要匹配得当，就会建立强大的企业核心竞争能力。

　　但是有多少企业能够做到这一点？笔者认为不是企业做不到，而是企业意识不到这样做——进行企业价值链条重构带来的巨大威力；或者这些要素也都具备了，但就是缺乏进行合理配置的能力。

　　为什么讲要进行价值链条重构？关键是随着竞争的不断升级，企业的各种能力必然遇到适应的问题，就会出现企业系统能力不匹配，或者就叫短板或断环。比如前几年倒下去的德隆，应该说在实业方面这家企业整合产业上下游资源的能力十分强大，但就是因为价值链条出现断环，把实业上的流动资金拿去搞类金融项目，导致资金链条断裂，一个庞大的德隆帝国轰然倒塌。

　　四、建立防火墙——把价格与利润体系建立在顾客价值导向上。

　　见惯了价格战的中国企业目前最无奈的是如何摆脱跟随型企业价格战的纠缠，再用比喻的话说，就是如何建立防火墙，把那些“不良代码”拒于系统门外。为什么中国的企业如此热衷价格战？前几年是不完全竞争的较大市场空间，后几年是完全竞争的生存压力，现在是无序竞争的惯性使然。跟很多企业家谈起这个问题，大家都是一脸的困惑，满是心有余力不足的无辜。

　　要解决问题，必先找准问题的根源。我们知道，燃起价格战火的企业最初大多都具备低成本能力，或者人力成本低或者原材料成本低，由于商品市场的极度供大于求，导致卖方市场向买方市场转型，行业盈利曲线逐渐趋向理性，也就是走向微利，并且在回归到合理的水平状态前一定会低于或者大大低于这个数值，在缓冲后反弹前，就会有一大批企业被淘汰，参与竞争的企业为了生存，必然会向这个谷值靠近。研究发现，上述类似的企业一般执行行业定价策略，也就是说他们会比照领先企业或者临近企业的产品价格进行定价，最后直到把领先企业拉下水，把自己的价格空间逼到成本底线以下。因此，价格体系的建立根本不是考虑顾客的真正价值需求，他们考虑的仅仅是如何去竞争，这在低层次竞争中是可以的，一旦竞争升级，必然拿起他们赖以竞争的价格去抵挡，价格体系崩溃，利润体系则自然不复存在。

　　现在的关键是很多企业仍然以领先企业的产品价格作比附，而不去用心考虑自己产品真正能给顾客带来的利益。是的，顾客需要实惠，但是不同品类对实惠的要求是不一样的，可叹的是甚至有的企业把快速消费品的价格策略用到耐用消费品上，并且还相当然的认为自己的产品价格必须足够低才具有竞争优势。看看现在，当国产平板彩电的价格低到利润率在1％左右时，日系韩系彩电稍一降低价格，就把国产平板彩电打了个措手不及。

　　在此，我们给出的策略是——瞄准顾客价值取向，为利润体系建立价格防火墙，根据不同行业的不同需要，规划好战略产品提升形象，打造好战术产品谋取利润，准备好战斗产品打击对手。

　　五、扩大点击率——搞好营销2.0时代的传播工作。

　　如果说传统的卖方市场的推销抑或营销的以产品或者企业为导向的时代称为营销1.0的话，这种依靠企业单向力量主导市场的局面已经被打破。现在的顾客越来越希望企业不仅为自己付出的货币提供实物，更要求企业与之进行情感互动，比如售前的体验指导，售中的贴身服务，售后的长期跟踪等等，顾客不再是企业的附庸，而是主导市场的决定力量，尤其是大众消费向小众以及更小的细分市场延伸以后，进入对同一产品的需求多样化时代，顾客的个性化价值需求倾向日益显现，因此也就对企业的营销提出了更高的要求，我们称之为营销2.0时代。

　　那么，面对小众市场以及个性化需求，营销2.0时代的传播工作有什么特点呢？我们认为：

　　一是精确制导要求比较高。比如品牌的传播目标受众就是高端商务人士和政要，他们接受传播信息的时间地点基本有确切数据，如果按照传统思路满天撒网，必然浪费企业的传播资源。

　　二是持续传播火力要够猛。由于信息泛滥，传统的像撒胡椒面一样无关痛痒的传播方式，已经不能有效打动目标受众，如何一次让你的顾客折服，既要讲究策略，更要体现魅力。当然，要求传播火力猛并不代表巨资投广告，我们一向不赞成客户这样做。

　　三是善于借势会整合资源。现在已经进入协作以及资源共享时代，有时跨行业的资源更容易为我所用。

　　四是互动互动再互动。营销2.0时代最显著的特点就是互动，能够让顾客参与到企业价值链条的所有环节才是最大的本事，自然品牌就会被高度关注——点击率自然而然也就扩大了。