双星，中国最早的制鞋企业，至今已有85年的发展历程。虽然历史久远，但双星真正发展就是84年至今这20多年。这20多年，在历史的长河中只是短暂的一瞬间，却在双星史册上谱写了辉煌的篇章。


20多年来，在中国社会和经济发生巨大变革的过程中，双星经历了计划经济、改革开放、市场经济三个阶段，而双星的带头人汪海总裁在以阶级斗争为“纲”的年代进入双星以后，整整掌握操作这个企业30个年头，并且是在改革开放的“风口浪尖”当中带领双星人实践完成了由计划经济向市场经济过渡的全过程，使双星从单一制鞋的微利企业发展成为目前鞋业、轮胎、服装、机械、热电五大支柱产业和包括印刷、绣品及三产配套在内的八大行业的综合性特大型企业集团，创出了中国人自己的民族名牌。可以说，进入市场的20多年，是双星人敢冒风险、超越创新的20多年，是双星人参与竞争、拼搏奉献的20多年，是双星人超前决策、主动转移的20多年，是双星人辉煌发展、硕果累累的20多年，是形成双星模式、走出具有中国社会主义市场经济特色成功之路的20多年。20多年来，双星人在汪海总裁的指挥带领下，以“三转”挺进市场，以“三变”适应市场，以“三创”抢占市场，以“三特”占领市场，在市场经济的滚滚浪潮当中，在一个“四老”企业(老产品、老设备、老工艺、老厂房)的破旧基础之上，经历了脱胎换骨的巨大转变，彻底扭转了30年代的工艺、40年代的厂房、50年代的产品的落后局面，在国企改革怨天怨地、艰难困惑、淘汰洗牌、发展壮大的起伏当中，打出了一面鲜亮的民族工业旗帜，揭开了双星发展历史性转折的序幕，不断地从一个辉煌走向新的辉煌，从一个胜利走向新的胜利！

　　一、市场化的“三转”

　　1、从主动转移转出一个大双星。

　　由于受劳动力密集、手工操作、产品微利等自身因素束缚，使得制鞋业虽身处加工产业而不能被国家列入重点计划，人们对此行业也不以为然，甚至感到无所谓。在这种情况下，双星为了摆脱行业局限，在发展的辉煌时期主动提出“出城、下乡、上山”的战略大转移，由此转出了今天的大双星。

　　上世纪80年代初期，汪海总裁按照市场和行业的发展规律，超前大胆决策，提出了“出海越洋是开放、上山下乡也是开放”的新思想。在当时上级领导不理解、等着看“笑话”、说我们是在“瞎折腾”，“等他们‘作大’以后再说”的情况下，以汪海总裁为代表的双星人背着“卖厂贼”、“换鱼虾吃”的骂名，顶着“培养竞争对手”、“把饭碗让给别人”、“在城里发展不下去”的非议，坚决将老产品、老生产线转移到农村，借用农村破旧的厂房和廉价劳动力，进行横向经济联合，也就是我们现在所说的“低成本扩张”和“资本运营”，由此走出了“出城下乡”的第一步，这一调整让中国经济界都感到震惊。这期间，我们先后在青岛周边、山东地区建起了13家联营厂，并在86年结束了解放鞋在市区生产长达36年的历史。可以说，这一“转”转出了双星的起死回生，转出了双星的广阔天地。

　　进入上世纪90年代，汪海总裁又提出“东部发展，西部开发”的新思路，并在91年主动选择劳动力成本低廉的沂蒙山区投资建起了鲁中、瀚海两大“鞋城”，变国家的“输血”扶贫为企业的“造血”扶贫，不仅找到了企业的发展空间，而且结出了扶贫的累累硕果，汪海总裁也因此获得“全国十大扶贫状元”的荣誉称号；更为重要的是，通过“上山下乡”，我们为劳动密集型制造加工产业找到了一条新的发展思路。

　　在完成“出城、下乡、上山”的战略大调整后，我们充分运用双星名牌的无形资产优势和管理技术优势，使母体鞋业逐步形成诸如西南双星、中原双星、华北双星、华东双星、华南双星等生产基地的大格局巩固了双星在中国制鞋业的龙头地位。可以说，双星的战略转移是利国、利企、利民的“三赢”战略。双星在企业最兴旺的时候选择主动转移，是我们在国有制鞋企业普遍萎缩垮台的大气候下，由小做大做强，并始终保持健康、稳步发展的重要原因，是我们由计划经济向市场经济过渡中按市场和行业规律超前转移的伟大创造。

　　2、从国内市场转向国际市场。

　　在国内市场排兵布阵的同时，我们奋力挣脱外贸旧体制的束缚，以在全国同行业中第一家成为自营进出口权的试点单位为标志，双星开始大踏步地走向国际市场。

　　首先，我们打破外贸单位一统天下的局面，成为中国第一个在广交会上亮相的生产企业。为了争取更多更广的客户，让产品更好地进军国际市场，双星早在88年就以企业自己的名义第一个走进美国鞋业博览会；第一个举行国际新闻发布会；第一个在国际舞台上举行“鞋文化表演”，产生了轰动的广告宣传效应，至今令欧洲鞋商记忆犹新；第一个被世界著名的鞋类经销商——美国PSS公司认定为中国唯一的国有制鞋“核心工厂”；并在1995年成为第一个年出口创汇突破5000万美元的制鞋企业，原化工部部长、现为全国人大的顾秀莲副委员长专门发来贺电表示祝贺。这众多的“第一”，证明了双星名牌在国际鞋圈内的实力和地位，成为世界鞋圈公认的规模一流、管理一流、品质一流的最大制鞋企业。在吸引国外客户走进来的同时，双星开始自己走出去拓展市场，先后建立了美国、德国、俄罗斯、阿联酋等十个海外分公司，产品远销美国、日本、俄罗斯等100多个国家和地区，先后有200多家国外客户与双星建立了贸易伙伴关系，始终坚持着内外销两条腿走路的经营战略方针。

　　3、从经营产品转向经营品牌。

　　市场竞争最终就是名牌的竞争。双星在成为行业首屈一指的知名品牌后，通过品牌延伸、品牌运作、品牌扩张，目前已全面进入经营品牌时代。

　　在形成名牌之后，我们认识到：此时的双星已不单纯是物质的双星，“双星”名牌的无形资产已远远大于有形的财富。为了把双星名牌不断做大做强，提高双星名牌的含金量，我们在鞋类产品市场供不应求、自身生产又无法满足市场需要的情况下，利用双星的知名度开始运作品牌，在对技术、质量进行有效监督的前提下，我们在南方选择了包括台湾厂在内的几十家工厂为我们加工生产鞋类产品，迅速提高了双星产品的市场占有率。与此同时，我们加大了品牌延伸力度，将双星产品延伸到与运动休闲相配套的服装、箱包、运动器械等多个行业，依靠品牌运作迅速发展并占领市场，显示出双星品牌巨大的市场潜力。上世纪90年代中后期，双星进入品牌扩张阶段，先后涉足轮胎、机械、绣品、印刷、纺织、印染等多个领域，一举成为涉及种类最多、涉及范围最广的民族品牌。应该说，通过经营品牌，我们实现了少投入、多产出，达到了借鸡下蛋、借资金创效益的目的，真正实现了从经营产品向经营品牌的过渡。

　　20多年来，双星人通过“三转”，转出了劳动密集型微利产业发展的新路子，转出了两条腿走路、两个市场竞争的新空间，转出了从单纯经营产品向经营品牌过渡的新模式，最终转出了五大支柱产业、八大行业共同做大做强的大双星。

　　二、市场化的“三变”

　1、从计划经济的旧体制变为市场化的新体制。

　　20多年来，双星之所以搞得活、发展快，就是因为我们实现了内部机制与市场经济的对接，形成了一套具有双星特色、能够适应国内外市场的新机制。

　　在内部机制调整方面，我们推出了市场化的用人机制、分配机制和奖励机制，从砸烂延续了几十年的“铁工资、铁饭碗、铁交椅”的“旧三铁”入手，开始向砸烂改革当中滋生演变出来的盘根错节、错综复杂的“铁关系”，人们头脑中落后于改革的陈旧观念而形成的“铁锁链”，旧体制中阻碍生产力发展的条条框框所形成的“铁栏杆”的“新三铁”迈进。我们打破了计划经济的用工制度，在1986年第一个开始招用农民合同工；打破了干部工人的身份界限，树立了能上能下、任人唯贤的新风气；实施了“民管官”的换位交叉管理，让职工代表常年轮流脱产参与企业管理；进行了“并庙搬神减和尚”，围绕市场需求重组管理机构。虽然撤销合并武装部和安全科惊动了中央军委和国家劳动部，但我们始终没有放松对机构改革的调整力度，直至今天出现了我们一个处长对着政府28个部门的新格局，出现了5万人的大集团只有不足50人在吃“皇粮”的新局面。对干部任免我们实行绩效考核，今天称职了在上面，明天不称职被抹掉，所以有人形容双星的干部是“黑板干部”。这种压力感和责任感的存在，使双星人时时刻刻都能够居安思危、不断进取，时时刻刻都成为双星先进的思想文化和企业精神的代表，成为双星人最佳形象和根本利益的代表，成为双星最先进生产力的代表。同时，我们还大胆进行分配制度改革，使员工收入与劳动成果紧密挂钩，真正做到按劳分配、按劳取酬，并天天公布大家的工资收入，使员工当天就能知道自己的劳动所得。特别是我们提出的“用好钱就是最好的思想政治工作”，不仅找到了政治工作的突破口，更突破了计划经济条件下政治工作不敢言钱的禁区。20多年来，我们用钱来衡量工作质量的好坏和工作业绩的大小，用物质的东西来调整和平衡精神的东西，叫广大员工“靠拼搏、靠智慧、靠勤劳先富起来”。对于有突出贡献的人员，我们每年都给予重奖，从87年奖彩电一直到现在奖汽车、奖住房，充分调动了广大员工的积极性和能动性，为企业发展带来了无限生机和活力。

　　在市场机制改革方面，我们先后进行了公司承包、地区卖断和产权民营三个阶段。上世纪上世纪90年代初，我们将下属的经营公司进行承包，迈出了国有民营的第一步。上世纪上世纪90年代末，双星在国有企业中率先闯“雷区”，本着“有利于国有资产的保值增值，有利于双星名牌的发展壮大，有利于骨干员工发财致富”的原则，以卖掉连锁店为突破口，转换经营机制，理顺产权关系，在原来“国有民营”的基础上，逐步变为“民有民营”，完成了职工从“给国家卖鞋”到“给自己卖鞋”的转变，解决了员工“给谁干”和“为谁干”的问题，真正实现了“双星发展，个人发财”。在此基础上，我们又卖掉双星成都科技投资发展有限公司，实现了产权的民营化，被业界认为是盘活国有资产、融资保值增值的又一力作。可以这样讲，把企业内部的附属关系、上下级关系，变成一种纯粹以资产为根本连接纽带的经济关系，是双星对国有企业如何保值增值的一个创造性的贡献。

　　在多种机制并存方面，双星20多年来一直坚持“包、租、股、借、卖”等多种方式进行，特别是国家提出“国有经济逐步退出纯竞争性领域”的改革方针后，我们对下属的140多家实体单位大胆改革，在集团形成了“一企多制”的格局，有效地推动了企业健康稳步的发展。

　　总之，我们能够在没有任何模式可循的情况下创出符合市场发展的新机制，很大程度上取决于汪海总裁“敢为天下先”和实事求是、大胆创新的精神。正是我们坚持不断地变，发展地变，超前地变，主动地变，才变出了内外市场的逐步接轨，变出了企业发展的勃勃生机，最终变出了今天的大双星。

　2、从计划经济空喊管理变为市场化“严、高、细”的管理。

　　管理是贯穿企业发展始终的主线。“人是兴厂之本，管理以人为主”、“只有没管好的企业，没有管不好的企业”、“市场无止境，名牌无终身，管理无句号”，这是我们进入市场20多年来最大的体会，也是双星发展成功最根本的保证。所以20多年来，双星人彻底砸烂了计划经济的管理旧体制，创造了市场经济的管理新模式，开始从各个环节来强化内部管理。

　　在基础管理上，我们提出了“管理的对象首先应该是人”、“人是兴厂之本，管理以人为主”，由此迈出了我们严格管理的第一步。尽管当时员工对我们严格管理不认识，社会对我们严格管理不理解，而且大家对严格管理的争论和争议也最大，甚至有人说“我们比日本鬼子还坏”，但我们认识到：要改变企业的落后面貌，就要彻底地破旧立新，而不是小改小革、小修小补。这期间，由于触及到一部分人的既得利益，所以一些人骂街、一些人告状、一些人干预、一些人非议的事情经常发生，但我们还是挺了过来，还是同旧思想、旧传统、旧观念进行了彻底决裂，并继续义无反顾、勇往直前地向前走。20多年来，我们创造了“有岗就有责，有责就有法”的法制管理新模式，进行了几十次厂规厂法、国家“大法”的法制教育，并针对发展中暴露的问题不断地修改完善双星的制度法规，建立了上万条、几十万字的制度条例，并依据企业的制度法规在企业发展的不同阶段先后处理了几百人。正因为我们有“严、高、细”的治企方针，才管出了今天一流的企业集团；才在国有制鞋企业纷纷垮台倒闭的情况下，站稳了脚跟，并发展的很好；才在近两年原材料成倍涨价、而鞋又不断降价的情况下，得到了生存，并取得了进步，证明了我们20多年来“严、高、细”的管理是正确的，是符合行业发展规律的，得到了上级领导的认可，得到了社会人们的认可，也得到了竞争激烈的市场的认可。正如外国客户在看完双星的工厂之后所说的那样：“双星是管理最严、管得最好的企业，是世界制鞋业中管理水平最高的企业，所以他们的产品也是最值得我们信赖的产品。”所以说，双星创造性地实施法制管理为劳动密集型产业进行法制建设树立了样板，为双星更好地与国际接轨、赢得全球一体化的市场竞争创造了条件。除此之外，我们还首创了“产品跟踪卡”的管理新方法，完成了从静态管理到动态管理，从动态管理到静态管理的转变，解决了世界制鞋业在管理方面始终未解决的老大难问题。这一切都为我们后来大发展、创名牌打下了坚实的基础。

　　在质量管理上，我们始终牢记“质量第一”的宗旨，提出了“企业什么都可以改革，唯有质量第一不能改革”的质量管理口号，向广大员工敲响了“放松了质量，就是放弃了市场；放松了质量，就是放弃了竞争；放松了质量，就是放弃了生存”的警钟，使大家认识到“产量是钱，质量是命，双星人要钱更要命”、“价格的竞争是暂时的，质量的竞争是永恒的”的质量真理，并建立了质量出现问题后的“个人买单制”。为维护名牌企业形象，我们在质量出现问题时，敢于自我揭丑亮短，打出反广告为用户换鞋退货，这在全国企业也属首次。虽然这些有形的损失可惜，但我们认为，无形的损失造成的影响更可怕，宁愿损失利润也不损害形象。双星过硬的产品质量得到了市场的认可，成为全国制鞋业中唯一获得出口免验资格的企业，并被国家质检总局评为首批全国质量管理先进企业。

　　在资金管理上，我们在成本革命的基础上进行了资金切块的深层次管理革命，达到了资金管理的深化、细化、量化，开始用资金强化管理，这也是我们在管理上的二次革命。在此基础上，我们又创造了双星独有的“一单一算，一段一算，一胎一算，当天出成本”的管理新模式，再次将成本革命推向了新水平。

　　而今，我们又进入文化理念的管理，这也是最顶尖的管理、最高层的管理。这其中，不仅融入了市场化的管理手段，更注入了情管、道管、经济手段管、文化理念管等多种形式。通过对灵魂、道德的教育引导，大家在市场上开始主动卖文化、卖理念、卖形象，取得了意想不到的效果。　2、从计划经济空喊管理变为市场化“严、高、细”的管理。

　　管理是贯穿企业发展始终的主线。“人是兴厂之本，管理以人为主”、“只有没管好的企业，没有管不好的企业”、“市场无止境，名牌无终身，管理无句号”，这是我们进入市场20多年来最大的体会，也是双星发展成功最根本的保证。所以20多年来，双星人彻底砸烂了计划经济的管理旧体制，创造了市场经济的管理新模式，开始从各个环节来强化内部管理。

　　在基础管理上，我们提出了“管理的对象首先应该是人”、“人是兴厂之本，管理以人为主”，由此迈出了我们严格管理的第一步。尽管当时员工对我们严格管理不认识，社会对我们严格管理不理解，而且大家对严格管理的争论和争议也最大，甚至有人说“我们比日本鬼子还坏”，但我们认识到：要改变企业的落后面貌，就要彻底地破旧立新，而不是小改小革、小修小补。这期间，由于触及到一部分人的既得利益，所以一些人骂街、一些人告状、一些人干预、一些人非议的事情经常发生，但我们还是挺了过来，还是同旧思想、旧传统、旧观念进行了彻底决裂，并继续义无反顾、勇往直前地向前走。20多年来，我们创造了“有岗就有责，有责就有法”的法制管理新模式，进行了几十次厂规厂法、国家“大法”的法制教育，并针对发展中暴露的问题不断地修改完善双星的制度法规，建立了上万条、几十万字的制度条例，并依据企业的制度法规在企业发展的不同阶段先后处理了几百人。正因为我们有“严、高、细”的治企方针，才管出了今天一流的企业集团；才在国有制鞋企业纷纷垮台倒闭的情况下，站稳了脚跟，并发展的很好；才在近两年原材料成倍涨价、而鞋又不断降价的情况下，得到了生存，并取得了进步，证明了我们20多年来“严、高、细”的管理是正确的，是符合行业发展规律的，得到了上级领导的认可，得到了社会人们的认可，也得到了竞争激烈的市场的认可。正如外国客户在看完双星的工厂之后所说的那样：“双星是管理最严、管得最好的企业，是世界制鞋业中管理水平最高的企业，所以他们的产品也是最值得我们信赖的产品。”所以说，双星创造性地实施法制管理为劳动密集型产业进行法制建设树立了样板，为双星更好地与国际接轨、赢得全球一体化的市场竞争创造了条件。除此之外，我们还首创了“产品跟踪卡”的管理新方法，完成了从静态管理到动态管理，从动态管理到静态管理的转变，解决了世界制鞋业在管理方面始终未解决的老大难问题。这一切都为我们后来大发展、创名牌打下了坚实的基础。

　　在质量管理上，我们始终牢记“质量第一”的宗旨，提出了“企业什么都可以改革，唯有质量第一不能改革”的质量管理口号，向广大员工敲响了“放松了质量，就是放弃了市场；放松了质量，就是放弃了竞争；放松了质量，就是放弃了生存”的警钟，使大家认识到“产量是钱，质量是命，双星人要钱更要命”、“价格的竞争是暂时的，质量的竞争是永恒的”的质量真理，并建立了质量出现问题后的“个人买单制”。为维护名牌企业形象，我们在质量出现问题时，敢于自我揭丑亮短，打出反广告为用户换鞋退货，这在全国企业也属首次。虽然这些有形的损失可惜，但我们认为，无形的损失造成的影响更可怕，宁愿损失利润也不损害形象。双星过硬的产品质量得到了市场的认可，成为全国制鞋业中唯一获得出口免验资格的企业，并被国家质检总局评为首批全国质量管理先进企业。

　　在资金管理上，我们在成本革命的基础上进行了资金切块的深层次管理革命，达到了资金管理的深化、细化、量化，开始用资金强化管理，这也是我们在管理上的二次革命。在此基础上，我们又创造了双星独有的“一单一算，一段一算，一胎一算，当天出成本”的管理新模式，再次将成本革命推向了新水平。

　　而今，我们又进入文化理念的管理，这也是最顶尖的管理、最高层的管理。这其中，不仅融入了市场化的管理手段，更注入了情管、道管、经济手段管、文化理念管等多种形式。通过对灵魂、道德的教育引导，大家在市场上开始主动卖文化、卖理念、卖形象，取得了意想不到的效果。

　早在上世纪上世纪80年代初期，在别人还不知道、不认识什么是名牌的时候，汪海总裁就提出“创中国人自己的民族品牌”，将创名牌作为一切工作的“纲”和最大的政治来教育引导员工，并确立了名牌发展的三个阶段，即名牌初级阶段、名牌发展阶段和名牌高级阶段。应该说，当时双星所采取的严格管理、超标准考核和为与市场接轨所做的一切工作，都是紧紧围绕名牌这个“纲”和最大的政治来展开的。

　　名牌初级阶段：从上世纪上世纪80年代初到上世纪90年代初，双星以淘汰解放鞋为标志，对产品进行不断地更新换代，从最初的追随模仿到后来的创新超越，双星靠产品的更新换代成为全国制鞋业的领头羊。当时，通过对工艺、技术的反复改造，我们实现了“抛尼”、“布鲁克斯”等世界名牌鞋在中国的生产，每年返销欧美市场100多万双。通过“四鞋渗透”的结合，我们又生产出中国第一双高档冷粘运动鞋、第一双皮帮CVO热硫化鞋，一步完成了与国际制鞋业的接轨，这是双星名牌发展的初级阶段。

　　名牌发展阶段：在这期间，我们建立了一支专业化的产品研发队伍，使产品达到了“开发一代、生产一代、研制一代、储备一代”，设计安装了中国第一条高档冷粘鞋流水线，创立组建了全国鞋业唯一的国家级技术研发中心，形成了六大类鞋(硫化鞋、冷粘鞋、皮鞋、布鞋、注射鞋、专业鞋)的生产能力，成为全国鞋类首家驰名商标获得者，第一家鞋类上市企业，在原化工部的行业评比中，双星各项经济指标连续15年位居第一。

　　名牌高级阶段：从2000年至今，我们再次调整发展思路，将“专业化、高档次、树形象”作为主攻目标，开始了与世界名牌的抗衡。我们相继推出了专业跑鞋、专业篮球鞋、专业网球鞋、专业足球鞋等高档专业鞋，全面实现了由低档单一产品向高档次、系列化的转变。目前，双星年制鞋总量已近一亿双，连续15年全国销量第一，成为国家首批认定的“中国名牌”，品牌价值高达492.92亿元。在母体鞋业做大做强的同时，我们又通过运作品牌、运作资金，成功涉足轮胎和机械产业。短短几年，双星轮胎已成为中国五大轮胎企业之一，被评为中国“十大民族品牌”，并荣膺“中国名牌”称号。与此同时，双星服装由小做大，双星机械也由过去低档次、低水平向“高、精、尖、细”迈进。目前，双星产品已全面瞄准并开始进军高端市场，展现出双星名牌高级阶段的新形象。


在创名牌的三个阶段中，双星没有民族老字号得天独厚的条件，没有国家垄断行业的政策支持，没有合资独资企业的优惠政策，没有个体乡镇企业的灵活手段，但双星人超前决策，按照市场和行业的发展规律，凭借“超标准检查、超常规考核、超微机管理”，用“市场无止境、名牌无终身、管理无句号”的创新和进取精神，创出了中国人自己的民族品牌，实现了中国民族工业的名牌梦想。



　　2、从小商品创出大市场。

　　20多年来，我们在风起云涌的市场当中，最大的突破就是从计划经济的统购包销走向了市场经济的自产自销，做到了“以市场为标准，市场领导工厂”，在市场竞争中崛起，在市场竞争中腾飞。双星在市场的搏击当中，先后迈出了突破禁区闯市场、建立网络占市场、细分细化抢市场这三大步。突破禁区闯市场：上世纪80年代初期，在国家对商品经济抓得牢、管得死，企业只管生产、根本没有市场概念的情况下，双星就率先下海进市场，做了“红头文件”不允许做的事，闯了没有人敢闯的禁区。当时，面对堆积如山的解放鞋，我们果断提出“等着别人给饭吃，不如自己找饭吃”、“我们既然能做鞋，难道就不能卖鞋吗？”就这样，我们在国营“二级站”的眼皮底下，冲破计划经济的“清规戒律”，开始偷着卖鞋。为制裁双星人的“越轨”行为，曾经大包大揽的“二级站”竟然一双鞋都不收。双星人逆流而上，从那时起就背着鞋出去推销，并实现了产品100%自销。进入市场以后，我们遇到的首要任务就是推销自我，于是早在1984年11月14日，在别人都不理解甚至认为不可行的情况下，双星冒出了一个惊人举动，第一个以企业名义召开新闻记者招待会。尽管汪海总裁的这一举动受到当时双星主管部门——橡胶公司的坚决反对，受到内部人员的诬陷状告，受到有关部门的质问审查，但在当时主持青岛市委工作的刘鹏书记亲自过问下，汪海总裁才躲过了这一“劫”，才带领双星人创出了今天的大双星。不管怎么说，我们的这一举动冲破了“企业不能举办记者招待会”的禁区，为企业下海进市场、同媒体建立市场化的新关系探索出了一条新路。可以说，新闻记者招待会的召开不仅揭开了双星历史性转折的序幕，更是我们下海进市场的标志，由此开始了双星人“立足山东，面向全国，冲出亚洲，走向世界”的历史征程。

　　建立网络占市场：双星人砸烂旧的流通渠道以后，逐步从以农村为主出击的游击战转为以中心城市为主向四面辐射的阵地战，而大量连锁店、专卖店、店中店的建立，又将阵地战推向遍地开花的地雷战，使集团的市场阵地步步为营，更为稳固。目前，双星的销售人员已从原来的2人发展到上万人，并在全国建起了10大经营战区、200多个双星代理、4000多家双星连锁店的全新营销体制，这一切都标志着双星人打破了几十年来计划经济的流通体系，开创了中国企业全新的、富有竞争力的市场营销网络。

　　细分细化抢市场：进入名牌高级阶段以后，我们开始细化品种、细化代理、细化市场，从一个产品卖全国的粗放式经营到分开渠道、划定区域、调整价位，不同的产品选不同的代理、进不同的市场，充分发挥规模生产和规模经营的优势。另外，我们根据不同岗位的职业特点，推出了记者鞋、护士鞋、驾驶鞋、教师鞋，根据中国人尊老爱幼的传统美德，推出了老人健身鞋、双星好妈妈鞋、双星好爸爸鞋。应该说，给鞋起名、按职业划分鞋类是双星人的一大创造，开创了中国制鞋业市场营销的先河，这一系列举动大大提高了双星产品的市场竞争力，为集团的发展壮大提供了强有力的保障。

　　20多年来，双星凭借对市场规律的敏锐洞察和超前行动，适应了市场，把握了市场，拓展出了独具双星特色的大市场，实现了对市场从渗透、扩展到覆盖、占领的全面胜利。

　　3、从单一制鞋业创出综合性大集团。

　　在从单一做鞋到创出综合性大集团的过程中，我们实现了破墙开店、发展三产、给车做“鞋”这三大跨越，扩大了企业规模，提高了自身实力，创出了今天综合性、特大型的企业集团。

　　破墙开店：随着产品结构的调整，双星在84年产生了有史以来第一批富余人员。为了安置这些富余人员，我们破墙开店，敞开大门办三产，在1984年就成立了当时青岛市乃至全国国有企业中第一个对外开放的劳动服务公司，建成了当时青岛市最大的双星不夜城，举办了青岛市最早的“双星之夏”夜市和“大吃街”，并第一个在崂山风景区修建了大规模的旅游休闲度假村。从此，双星的发展突破了单一制鞋的行业界限，率先闯入了第三产业领域。

　发展三产：进入上世纪90年代后，双星通过战略调整，腾出黄金地段用于发展第三产业，形成了鞋业促三产、三产带鞋业、共筑“大双星”的发展格局。我们先后涉足餐饮、旅游、酒业、出租车、房地产、广告业等30多个行业，年收入高达几亿元，成为第一个通过自身调整主动发展第三产业的国有企业，第一个将7000名城市职工完全靠自己多元化发展成功转岗分流的企业。

　　给车做“鞋”：在双星形成名牌和成功上市之后，我们积极发挥双星名牌优势和资本市场优势，开始探寻新的经济增长点。我们认为：传统制造加工业是中国人的优势产业，而解决中国人的吃饭问题和脱贫奔小康问题，则肩负着国家安定团结的重任。所以在全国上下都在“上马”高科技的时候，我们“反其道而行之”，出人预料地选择了传统产业的轮胎作为企业发展新的增长点，开始了从给人做鞋到给车做“鞋”的跨越。

　　20多年来，双星人通过“三创”，创出了微利产业的大市场，创出了传统加工行业的新辉煌，创出了中国特色社会主义市场经济发展成功的新经验，最终创出了今天真正属于中国人自己的民族品牌——双星。

　　四、市场化的“三特”

　　1、特在企业文化上。

　　独具双星特色的企业文化是双星20多年来发展前进的指南针和风向标。20多年来，双星人在商海大战中，超前创造了一整套符合于自身发展的企业文化和市场理论，这种根植于改革开放以来党的重大理论、方针、政策，而又结合企业实际所形成的一系列新的思想和观念，是我们创建双星事业的思想基础，也是我们不断走向成功的理论保证。这其中，最具特色的就是我们将传统优秀文化用于现代企业管理，这也是双星20多年来快速发展的重要原因。因为在改革开放初期，当人们从“空口政治”走向眼花缭乱的市场时，大家精神上没有支柱，行动上没有方向，满脑子都是“金钱观”、“利益观”，很少为企业的发展前进着想。在这种非常时期，汪海总裁大胆汲取“儒、道、佛”传统优秀文化的精髓用于现代企业管理，提出了“干好产品质量就是最大的行善积德”，用最朴实的“行善积德”来引导教育员工，使大家都能够牢记“产品等于人品，质量等于道德”，从而自觉地管好自己，自觉地行善积德，凭良心和道德干好本职工作，有效地统一了双星人的思想，指导了生产经营的实践。

　　其实，双星的企业文化并不是什么玄而又玄的东西，都是我们在步入市场的实践当中不断总结、不断探索出来的大实话，它源于市场，又指导了双星人在市场经济中的实践。因为我们深知，在人们饱受政治动乱之苦、对过去一切产生厌恶情绪之后，大家对空口政治再也不感兴趣了，如果还像过去那样单纯的“说教”，必然会起到适得其反的效果。所以20多年来，我们结合实际开展了几十次解放思想的大讨论，总结了一系列具有双星特色的指导思想、行为准则和工作理念，有些甚至是在双星面临一些关键问题、面临怎么来解决这些关键问题的情况下我们总结提炼的。比如“有人就穿鞋，关键在工作”、“等着别人给饭吃，不如自己找饭吃”、“市场是企业的最高领导，是检验企业一切工作的标准”这几句话，就是在1983年双星黄胶鞋因国营商业系统拒收、积压达两百多万双、全厂人心惶惶的紧要关头时我们提出的，正是这些话，使双星人成功摆脱了计划经济的束缚，成为最早搏击在中国市场经济大潮中的企业。又譬如，在上世纪80年代中期，当国外品牌大举进军中国市场，对中国民族工业造成巨大冲击时，我们又提出“创中国人自己的民族名牌”、“中国人站着不比外国人矮，躺着不比外国人短”，从此后，双星便进入了名牌发展阶段，仅用十年时间就创出了中国人自己的民族品牌。而在企业进入名牌战略过程中，我们又提出“名牌是商战中的‘原子弹’”、“创名牌是市场中最大的政治”、“创新是市场竞争中永恒不变的主题”、“今天不创新，明天就落后，明天不创新，后天就淘汰”、“现在不是大鱼吃小鱼的年代，而是快鱼吃慢鱼的年代”，并始终坚持“自己拿自己当骨干，自我感觉良好”、“不管说三道四，双星发展是硬道理”的双星发展理念。这一系列理论观点凝聚了双星带头人汪海总裁20多年商海搏击的思想精华，是全体双星人勇于创新、锐意改革、探索市场经济条件下国企再造之路的实践精髓。正是在这一系列企业文化指引下，我们在发展当中出现了99天建成一个新厂房的新奇迹；出现了上百种形式各样的“比、学、赶、帮、超”劳动竞赛的新气象；出现了为赶出口交货期，员工48小时不下流水线，同飞机、轮船赛跑、抢时间的新风气；出现了轮胎、机械加入双星后，通过独特的企业文化和市场理论的教育引导，在短时间内改变“脏、乱、差”落后面貌的新局面，这一切的一切都直观地反映出独具双星特色的文化理念在企业管理中的核心作用。所以中国社会科学院工业经济研究所在深入双星进行广泛调查后，撰写了中国第一部有关企业的理论专著——《双星之光》，集中反映了双星的企业文化、市场理论、改革经验和管理模式。双星人还从实践到理论反复提炼，创造了“三轮、三环、三原则”的“双星九九管理法”，实现了对人和物管理的最佳状态和最佳结合，被全国企业管理协会、全国企业家协会评为向全国推广的现代化管理方法之一。所以有人说，评价双星，绝不仅仅是由一个濒临倒闭的橡胶九厂发展成为一个众人瞩目的综合性大集团，也不是因为它向国家上缴了多少亿元的利润，最宝贵、最具价值的是双星人敢闯禁区的决心勇气和他们那些惊世骇俗的思想果实。双星之所以在国家经济冷热交替的多次起伏中没有出现大的失误，并创造了诸多奇迹，就是因为我们“不唯书、不唯上、只唯实”，并有符合自身发展实际的双星理论作指导。事实证明，双星今天的成功和成就，就是独创的双星市场理论和企业文化与市场经济相结合的必然结果，这也是我们对国有企业适应市场、驾驭市场最大的成功启示。

　　2、特在长寿总裁上。

　　所有制不是决定企业命运的关键因素，决定企业好坏的关键因素是人，是企业家，是企业经营者。

　　20多年来，双星在汪海总裁的带领下，取得了有目共睹的辉煌成就，资产总额由不足1000万元增加到60亿元；销售收入由近3000万元增加到80亿元；出口创汇由175万美元增加到1.7亿美元，并直接或间接地养活了几十万人。这实实在在的数字说明了一个道理，即双星的成功是一个“克隆”不了的奇迹，所以有人说：汪海成就了双星，没有汪海就没有双星，双星的成功彰显了汪海的长寿现象。在国有企业里，做一辈子厂长、经理的大有人在——这个企业干三年，那个企业干五年，一直干到退休。然而，在一个国有企业做一辈子厂长、经理的却不多，汪海总裁就是其中不多见的长寿企业家。

　　汪海总裁是一位具有超前意识和创新胆识的企业家，是中国第一代下海、“踩着石头过河”的企业家，人称“市场将军、山东怪杰、崂山奇人”。他是中国首届优秀企业家中目前仍活跃在国有企业改革发展前沿阵地的唯一一位。他是在中国改革开放的大气候下，执著地以一个共产党人的崇高责任感和使命感苦苦探索新思想、新理论的成功者；他是在中国传统制造加工企业普遍处于困境的大环境下，将“夕阳产业”做成“朝阳气象”、开创“一花独秀”局面的实践者；他是屡吃“螃蟹”敢为人先，以思想之剑铲除市场之路的荆棘和障碍，创出一条中国特色社会主义市场经济民族企业成功之路的幸存者；他是在上级不理解、下头不认识，外面风言风雨、说三道四，既顶着别人造谣中伤，又背着坏人诬陷诽谤的情况下，举步维艰，一步一个脚印走到今天，并且始终走在时代最前列、最为成功的一个企业家。

　　正是汪海总裁的远见卓识、超越创新，才为双星确立了中国特色、市场导向的发展路线，并带领双星人成功摆脱了计划经济的束缚，变“等着别人给饭吃”为“自己主动找饭吃”，最终走完了由计划经济向市场经济过渡的全过程，创出了全体双星人为之受益、为之自豪的双星名牌。由于汪海总裁的巨大贡献，始终受到员工们的拥护和爱戴，正如员工们在车间里发自内心地写道：“总裁，您辛苦了！”这便是全体双星人对汪海总裁深厚感情最真实的写照和独白。由于汪海总裁的巨大贡献，先后获得全国优秀经营管理者、“五一”劳动奖章、全国劳动模范、首届全国优秀企业家、国家有突出贡献的中青年管理专家、全国十大扶贫状元、中华十大管理英才、十大化工风云人物、中国企业社会责任十大杰出人物等上百个荣誉称号，继93年被载入“世界五千伟人录”、95年被评为“世界风云人物”后，又先后获得“国际优秀企业家贡献奖”和“世界杰出人士”称号，并成为大型文献纪录片《共和国外交风云录》中我国唯一最具个性的外交企业家。2005年，汪海总裁自身的价值也达到了321.42亿元。

　　3、特在“一花独秀”上。

　　“借鉴外来先进的，吸收传统优秀的，创造自己特色的”，这是双星20多年来发展前进的法宝。作为劳动密集型的微利产业，双星实在没有什么优势可言，同样养着几千名退休职工，同样承担着社会上的各种费用，同样面对着不太公平且复杂多变的外部环境，所不同的是，双星比别人更能意识到国有企业的根本“病灶”，比别人更能过早地提出和确立企业改革的大思路和总框架，所以在中国改革开放、经济嬗变的20多年中，双星能够始终保持健康、稳定、持续发展，能够塑造国有大企业的一流形象，就在于双星融合了美国式的规模经济、日本式的快速应变能力、个体乡镇企业的灵活多变机制，再加上我们有以集团常务副总裁王增胜同志为代表的一个特别能团结、特别能战斗的领导集体，他们在当前一切向“钱”看，甚至有的企业领导班子相互拆台、互不团结的情况下，双星的领导集体从来没有出现这种现象，并能够始终以双星利益为重，以集团大局为重，对双星事业充满着无限执著和热爱，一心一意、毫无怨言地扑在双星事业发展上，才使双星在与国有企业的竞争与拼杀当中，取得了胜利，并生存下来；在与个体企业、乡镇企业的竞争与拼杀当中，取得了胜利，并生存下来；在与合资企业、独资企业的竞争与拼杀当中，取得了胜利，并生存下来，最终将小商品做成了大市场，单品种做成了技术含量高的多品种，小企业做成了综合性的制造加工业大集团，创出了社会主义市场经济发展的新特色，探索出了社会主义市场经济发展的新路子，这也是其他制造加工企业纷纷萎缩垮台、唯有双星做到“一花独秀”的原因所在。

　　回首20多年，我们可以说，双星是国有企业当中第一个吃螃蟹、并且吃得最多的企业，之所以双星屡闯禁区而没有被扼杀，直至今天创出了中国人自己的民族品牌，除与全体双星人的努力分不开外，更与各级领导、各界朋友的大力支持与帮助是分不开的。我们不能忘记，在我们最困难、有人对我们不理解，甚至在背后对我们谩骂污蔑、造谣中伤、到处告“黑状”的时候，各级领导、各界朋友在精神上和事业上给了我们以巨大的支持与帮助，才使双星在没有合资、合作的情况下，由一个仅能生产解放鞋的国营小厂发展成为一个跨行业、跨地区、跨所有制的综合性特大型企业集团，创出了中国人自己的民族品牌，为中国人争了光，为中国人争了气。

　　总之，20多年的超前决策，20多年的主动转移，20多年的创新发展，20多年的拼搏奉献，带来了20多年的丰收与喜悦。但我们也清醒地认识到，过去的一切都已成为历史，明天还将从零开始。尽管前进的道路并不平坦，但我们“树百年品牌、建百年老店”、“打造中国综合性制造加工业大集团”的目标永远不会变；将五大支柱产业、八大行业都做大做强、做成名牌的追求永远不会变；为民族争气、为国家争光，将双星发展成为强双星、强名牌的决心永远不会变。我们相信，在双星带头人汪海总裁的决策指挥下，有锐意改革、勇于拼搏的双星铁军不断努力，有各级领导、各界朋友在精神上和事业上的大力支持，我们的目标就一定能够实现！美好灿烂的明天永远属于不断开拓进取、超越创新的双星人！