晋江众多的鞋厂多半都把安踏的成功归结为广告的先行一步。事实也是如此，安踏聘请孔令辉最早走上“明星路线”，比晋江的大部分鞋厂老板们一拥而上仅仅早了一年多。不过，总裁丁志忠至今否认安踏的成功是因为广告。他说：“做广告能让品牌的知名度获得提升，请形象代言人能让品牌的个性更鲜明，信赖度更高；但这些还不是品牌的全部，品牌要真正在消费者中深入人心，需要稳定强大的市场网络作支撑；至于要让消费者认同一个品牌的独特价值，就必须在内涵上下工夫，这是一个日积月累的过程，一个成功的品牌要经过多年的市场考验。”丁志忠更愿意将媒体广告看作是一种促销手段，“广告策略只是企业市场战略的一部分。” 

　　晋江的大部分鞋厂老板们并没有深刻地认识到这一点。所以在付出比安踏更多的推广费用后，这些后来者并没有打破安踏作为先行者的屏障。 

　　丁志忠对这些认识缘于对晋江的资源状作了长期的思考。晋江在发展成为中国“运动鞋都”的过程中，逐步形成了一个包括制鞋机械、原材料、鞋底、帮面、鞋配件的分工明确、配套齐全的专业化市场，但晋江鞋业普遍存在附加值不高的共性。以1999年为例，当年陈埭全镇生产各类鞋1.31亿双，实现产值49.8亿元，平均每双鞋单价只有38元。在全镇的出口鞋产品中，用自己的品牌只有20％，绝大多数是按照客商的要求和提供的品牌进行生产，产品利润受到限制。当时一双运动鞋外商收购价是7美元，但贴上国外的牌子后，在日本市场的零售价高达70美元。这给了丁志忠深深的刺激，使他认识到：整个鞋业链条，最大的赢利环节还是经营品牌。 

　　制造业必须追求规模利润，单体规模偏小的晋江鞋企在将来只有两种可能的选择：一就是整合资源把自己的生产平台做大，另一个就是以品牌来推动生产资源与市场资源向自己企业聚集。丁志忠把后者作为安踏今后的发展战略。 

　　衡量一个企业有多大，不是看它的固定资产投资规模有多大，而是看它的市场有多大。这是丁志忠的信条。长期以来，安踏注重市场的拓展和培育，注重利益相关方的利益：对于代理商，使他们的投入得到较高的回报；对于消费者，以合理的价格购买最好的产品，获得超值消费。丁志忠觉得，占领市场的标准，不只是指占有率、覆盖率等量化指标，拓展、巩固市场的关键在于，提高市场终端的质量，更好地提高对顾客的服务，使分渠道扁平化，加强对市场的管理和督导，通过加强市场管理使效益提升，同时也使经销商获得更优惠的进货价格。丁志忠很清楚，安踏的市场规划必须创造出一种对经销商的利益驱动。依仗品牌知名度而提升进货价格是不受经销商欢迎的，只能通过长远的发展远规划来实现企业的利益。与其提高进货的价格门槛，还不如把管理的压力加给经销商，让经销商融入安踏的品牌管理模式中，从店员的培训到对消费者的服务，从专营点的装修到VI视觉系统的执行，以有形的利益加报来换取品牌无形资产的增值。 

　　良好的渠道质量也为安踏后来专卖模式的推出打下了坚实的基础。通过1999 2000年间的突进式发展，安踏在市场上有了很高的知名度，而多年体育营销上的投入也得到了回报，安踏作为青少年一代的运动时尚代言人的品牌形象也日益突出。这个时候，安踏的决策层认为，安踏的产品应该跳出运动鞋这个单一领域，把安踏定位为一个真正的体育用品品牌。把产品结构扩展到运动鞋、运动服装、帽袜、箱包等，以新的产品结构作支撑，重新打造安踏的店铺模式——体育用品专卖店。 

　　专卖推广的任务落在了2001年成立的安踏东方体育用品公司身上。安踏定下了一年内在全国发展500家专卖店计划。2001年底，安踏的专卖计划达到了预定的目标，500家专卖店在各大中城市遍地开花。从2001年开始至今，安踏的运动鞋销售量及市场占有率一直居于国内三甲之列。