在规模快速扩张的同时，Coach的盈利能力也大幅提高，2007财年经营利润率达到49.1%，远高于其他竞争对手。然而，如何平衡品牌形象与商业利益之间的关系，在增加收入、提高市场份额的同时又保证品牌的奢侈品名号不会因此而褪色，是Coach所面临的重大考验。

　　与LV或爱马仕等奢侈品牌动辄100多年的历史相比，诞生于1941年的Coach只能算是个“小字辈”，并且出生于美国的它与其他欧洲品牌相比似乎缺少“贵族血缘”的先天优势。然而如今，Coach不仅被视为“可以负担的奢侈”理念的先锋品牌，同时也以大牌的质量、相对亲民的价格挑战欧洲老牌奢侈品的江湖地位和市场份额。

　　尽管有人对它“奢侈”的名号不置可否，甚至更有人嗤之以鼻，一个不争的事实是，2000年10月才公开上市的Coach，截至2007年12月31日的过去5年间，股价从8.3美元上涨到
30.58美元，累积上扬268.43%，在众多的奢侈品制造商中名列榜首。尽管在次级债危机的影响下，美国的零售行业整体呈下滑趋势，但2008财年一季度(2007年7月1日-9月30日)，Coach的销售额也比去年同期提高了28%。2007财年(2006年7月1日-2007年6月30日)的销售收入则增长了28.37%，超过26亿美元，2001年这一数字还仅仅为7亿美元。在Coach品牌本身高速成长的同时，以Coach为代表的“新奢侈主义”正在一点点吞噬着以往宣扬“贵族主义”的“老奢侈主义”的地盘，令“精品文化”更广泛地向大众消费阶层渗透。

　　从“拳击手套”到奢侈品
 
　　在不到60年的发展历史中，Coach
经历了二次主要的转型，最终成为今天奢侈品制造行业中最具成长性的品牌。1941年，Coach的创始人因棒球手套而产生灵感，创立了一家小规模的皮具制造厂。上世纪60年代，它首次转型制造手袋。1985年，Coach被名为Sara
Lee的公司收购之后，销售收入从1900万美元迅速上升至5亿美元。经历了第一段飞速发展的时期，Coach成为美国主要的皮具和手袋品牌之一，并且打开了国际市场。
 
　　然而，好景不长。从上世纪90年代开始，LV、Gucci以及Prada等品牌开始重振旗鼓，推出了大量新潮的手袋，占据了很大一部分的市场份额。而彼时的Coach还在生产真皮的、厚重结实的律师公文包，逐渐失去了消费者的青睐。1995年，现任CEO雷·弗兰克福特(Lew
Frankfort)接掌品牌。在他的带领之下，Coach手袋采用新的材质、推出新的设计，重新打造出Coach时尚而又女性化的形象。以花纹织布为原材料的手袋与真皮质的相比，大大节约了成本，从而提高了公司的利润率。

　　也正是从这个时期开始，Coach开始定位于“容易接近的奢侈品”，又称“可以负担的奢侈品”，一方面打造高端形象，另一方面又以相对亲民的价格掳掠人心，并且在美国国内采取了零售店与厂店(又称折扣店)共同发展的模式，迅速扭转了之前的不利局势，吸引了大批的顾客。近年来，其产品线也由单一走向多元，从手袋到鞋、丝巾、手表应有尽有，钱包、化妆袋等附件产品收入占总销售收入的比重由2002年的13%增加到目前的23%左右。2006年11月，Coach首次推出了珠宝系列，2007年3月与雅诗兰黛合作推出了香水系列。与其他所有的奢侈品牌一样，以丰富的产品选择来加强顾客对品牌的粘性。

　　销售额年复合增长达20%
 
　　2000年，Coach从母公司中独立出来，并于10月在纽交所上市。主打“高端形象，亲民价格”和“可以负担的奢侈品”的成功定位得到金融市场的认可。从2.5美元的开盘价到2007年年底30.58美元的收盘价，7年多的时间里，Coach股价累计上涨了1123%。在最近5年时间里，其股价表现不仅远远好于标普500，并且同期的回报率也高于奢侈品巨头LVMH与蒂芙尼之类的奢侈品牌。

　　从2000到2007财年，Coach的销售额年复合增长率超过了20%。截至2007年6月底，Coach的年销售额超过了26亿美元，收入略少于Gucci的30亿美元，却高于其他同样以手袋业务为主的竞争对手，爱马仕22亿美元和Tods8.4亿美元。股价的攀升以及销售规模的大幅增长也使Coach的总裁2006财年的收入达到了4440万美元，收入水平与规模比Coach大许多的高盛等华尔街大佬的总裁相当，几乎是花旗集团总裁的两倍多。

　　同时，Coach近年来的销售增长和净利润增长均远胜于爱马仕，表现出强劲的增长势头。2002年以前，Coach的销售收入与净利润均低于爱马仕，2006年，这两项指标都超过了爱马仕。不仅在规模上快速扩张，Coach的盈利能力也大幅提高，2007财年经营利润率达到了49.1%，远高于LVMH、Gucci和爱马仕等品牌30%左右的数字。
 
　　品质相似，价格较低，与其他奢侈品牌相比，相对较低的运营成本是Coach实现较高盈利的主要原因。一方面Coach在传统奢侈品牌的重镇欧洲并没有任何门店，避免了在欧洲市场巨额的基础建设投资成本和运营成本。而另一方面，其生产基地除了美国本土以外，多集中在中国、印度等劳动力成本较低的国家。

　　“高端形象、亲民价格”
 
　　不管是财务数据还是股价表现，Coach 近年来在奢侈品行业中的表现都可圈可点，“可以负担的奢侈品”
的独特定位既成就了Coach，也在整个行业掀起了一股潮流。对于Coach 而言，“高端形象、亲民价格”
的理念简而言之就是差异化的分层定价策略，并且在销售渠道上，利用零售店和折扣店两种形式，既有利于高端形象的打造，也方便满足不同消费者的需求。
 
　　“不打折扣”的奢侈体验
 
　　在Coach的官方网站上，不同款式、大小的手袋价格从128美元到500美元不等，而在其专卖店里，消费者还会看到售价1900美元的蟒皮花纹小背包，价钱与LV老花系列的曼哈顿包(Monogram
Canvas Manhattan
GM)不相上下。最近，Coach更是把1万美元的价格标签贴到了一款名为Alligator的手袋上。并且在很长一段时间里，不管是在其1999年就创立的电子商务网站上，或是专卖店中，Coach都采取了和LV相同的策略，从不打折。

　　高定价的商品只是Coach展现奢侈品形象的一个方面。在许多Coach的忠实拥趸眼中，Coach不仅仅在商品设计和质量上与Gucci、范思哲和迪奥等品牌不相上下，他们也能在Coach的专场店里享有如出一辙的尊贵感受。深知旗舰店是品牌“脸面”的CEO雷·弗兰克福特在上任后不久就对Coach已有的专卖店进行了重新装修，广告形象也重新设计。目前，Coach的许多旗舰店都坐落于全球租金最贵的商业中心，传递给消费者“Coach也是他们中一员”的信息。在美国，豪宅林立的贝弗利山和奢侈品牌云集的麦迪逊大街上都能看见Coach大大的“C”字母标识。麦迪逊大街上营业面积达836平方米的旗舰店是Coach专卖店中最大的一家，而在不远的一个街区之外，LV专卖店的橱窗里也总是摆放着当季的最新货款。

　　亲民的价格、大众的渠道
 
　　与LV、芬迪等手袋相比，顾客在Coach专卖店里一般花费200-400美元左右就能购入一个相当时髦的当季新品，花费仅为那些欧洲大牌手袋价格的50-60%，并且其入门级的手袋价格更加诱人。在雷·弗兰克福特上任之前，Coach的手袋款式有限，设计老套，并且只有14种颜色，一年也仅仅推出两季新款。重新定位后的Coach则不光按季节推出适合不同场合的手袋，并且每个月都会有新的系列问市，而每个系列又会有4-7种不同的风格，紧跟潮流趋势。产品的丰富也是Coach成功实行分层定价策略的保证。多样的选择、潮流的设计，再加上相对亲民的价格，在已有的高端品牌旗帜之下，Coach产品的市场竞争优势实实在在地摆在了每个消费者眼前。

　　Coach与传统奢侈品牌的另一个显著区别在于，它在北美市场上大规模地开设折扣店，吸引那些钟情于品牌、注重产品质量，但又对价格比较敏感的消费者。2007财年，其北美市场总共93家折扣店对年销售收入的贡献率超过了25%。并且与专卖店消费者人均1100美元的支出相比，顾客在Coach折扣店里的人均消费也达到了770美元。折扣店已经成为了Coach专卖店之外的另一个主要的零售渠道，并且近年的收入增长速度也快于专卖店。2007财年，北美的专卖店销售收入增长了16.4%，而折扣店的收入增长则达到了30%。2008财年第一季度，两者又分别增长了10.8%和27.3%。

　　尽管如此，按照Coach的布局，那些热衷潮流、舍得花大价钱购买奢侈品的消费者与喜欢逛折扣店买打折商品的消费者之间仍然有着较为严格的界限。折扣店通常开设在离专卖店不小于50英里的地方，驾车时间不短于一个小时。并且店里出售的通常是上一年的或是过季的商品，不定期地也会推出一些指定在这些店里出售的商品，通常折扣在10-50%之间。消费者永远不会在店里发现当季的潮流商品。同时，Coach的消费者调研结果显示，专卖店的消费者平均年龄为35岁，通常拥有大学文凭，并且多数是单身女性或是刚刚结婚。与此对应的是，折扣店的顾客平均年龄要大10岁，以已婚女性居多，一般情况下她们会在折扣店里花掉一年中用来购买Coach预算的80%。

　　Coach总裁在接受《商业周刊》采访时也表示，尽管折扣店的销售收入增长良好，但公司仍会把经营的重点放在专卖店上，预计折扣店的总数会控制在100家以下。“我们期待收入的增长，同样重视品牌在消费者眼中高端形象的不断加强”。

　　顾客需求引导生产
 
　　与一般奢侈品牌打造IT包(Inevitable
bag的简称，意为一定要拥有的包)引导消费者的行为相反，Coach强调满足顾客需求的重要性。过去10年间，奢侈品行业经久不变的黄金准则就是：不要问消费者想要什么，而是由品牌来告诉他们应该拥有什么。尤其是近几年，各大品牌的IT包大行其道，引领着消费者的审美观，也指导着他们的消费取向。

　　走“亲民”路线的
Coach则不然。每年，Coach都会投入逾300万美元对超过1万名顾客进行市场调研，了解他们的消费习惯，同时也会先行在部分专卖店中推出新包以调查市场反应。高达80%的产品在正式面市前都会通过类似的调研或试用。通过这些调研，Coach发现消费者愿意支付328美元购买一个日常用包，而之前市场上流行的理论是，消费者对高于298美元的日用包都会有抵触心理。自2002年售价328美元的Hamptons
Flap Satchel面市以来，它已经成为了Coach最热门的商品。另一方面，通过研究销售数据，Coach分析出消费者的购买偏好，迎合他们的需求。
 
　　1996-2001年间，18-24岁的顾客在Coach的消费水平翻了一番，正是基于对销售数据的分析使Coach在此间生产出针对年轻消费者的产品。这种以市场调研为基础的运作模式与绝大多数奢侈品牌的方式大相径庭，倒是与营销大众消费品的宝洁公司的做法颇为类似。

　　美国市场份额1/4强
 
　　Coach一边以高定价获得富裕人士对其奢侈品特性的首肯，而另一方面又以相对亲民的价格赢得中产阶级的信任，既让他们心甘情愿地掏钱又感觉物有所值。由奢侈品学院进行的奢侈手袋品牌市场调查显示，52%的富裕人士表示熟悉Coach的品牌，认知度高于香奈尔、LV以及爱马仕等17个品牌。随着受调者年收入的提高，对Coach品牌的认知度有所下降，年收入超过30万美元的受调者中，Coach品牌的认知比例为38%，但仍居于首位。

　　由于Coach的手袋定价跨度极大，与LV、Gucci以及Prada这些定位高端的奢侈品牌相比，它所拥有的顾客覆盖面更为广泛，因此市场份额也不断扩大。不管是在美国本土，还是占据全球奢侈品消费40%的日本，Coach都不断挑战着传统奢侈品牌长久以来的地位。2007财年，Coach手袋的销售占公司总收入的64%，约为16.7亿美元，同期美国高端手袋的市场规模为65亿美元，Coach手袋占据了全美市场的26%，市场占有率位于高端手袋品牌第一位。从2002年至2007年，美国的高端手袋市场规模以年均20%的速度扩大，同期，Coach的市场占有率也稳中有升。
 
　　在亚洲，尤其是日本，Coach的成长性也相当显著。根据《新闻周刊》的报道，Coach手袋在亚洲市场的销量也居于第一位。而在日本，与LV之间的激烈竞争使Coach一度把LV“告”上了公平交易委员会，指后者对当地百货公司施加压力，以退出相要挟阻止Coach在同一百货公司开设专柜，违反了公平竞争条例。2007财年，Coach在日本共计137家零售店收入超过公司总收入的20%，以美元计算比上一年同比增长15.9%。2008财年，Coach计划在日本增设10-15家专卖店，使其在日本国内的市场份额从9%提升至15%，以期与LV分庭抗礼。分析师估计，目前，LV在日本市场上的占有率约为28%，领先优势非常明显，Coach紧随其后。

　　美国和日本是Coach的两大主要市场。2008财年第一季度，它在北美又新开了13家零售店，3家折扣店，使旗下零售店和折扣店的总数分别达到了272家和96家。两者相加之和恰与LV在2006年年底的全球门店数量一致。在全球范围的布点上，Coach避开了奢侈品云集的欧洲市场，在持续发展本土市场之余也在奢侈品消费的新兴市场排兵布阵。作为重点战略之一，2007财年，Coach在中国大陆新开了8家门店。至2007年6月30日，Coach在除美国以外的19个国家拥有超过200个零售点，这其中的绝大部分分布在日本。未来，Coach在中国布点的步伐也将明显提速。

　　大众Vs奢侈，不可调和？
 
　　奢侈品牌与平易近人的价格，大众与精品，两者之间本身似乎存在着固有的矛盾，这也是Coach以及它所倡导的“可以负担的奢侈品”所面临的最大挑战，如何在迎合消费者需求、扩大市场份额的同时巩固并继续提高品牌在消费者心中的奢侈品牌形象，的确说易行难。

　　事实上，从一开始，业界对Coach头顶上“奢侈品”光环的合理性就颇有微词，有些传统的奢侈品牌甚至对此嗤之以鼻。尽管越来越多的奢侈品牌开始将生产基地由欧洲转向劳动力成本更低的国家或地区，但Coach的12个生产基地除美国本土和意大利以外，均在中国、印度、土耳其等发展中国家，每个国家生产的产品不超过总量的13%。“卑微的出身”一直为业界人士以及传统奢侈品牌的拥趸所诟病。并且在全球市场的布局上，Coach至今仍未在欧洲建立一家零售店，并且短期之内也未有此打算，与源自欧洲的奢侈品牌在本土布下重镇相比，不仅其“贵族血缘”受到质疑，同时在奢侈品牌全球化渠道上也缺失了至关重要的一环。

　　此外，Coach折扣店的收入增长速度明显快于零售店，以折扣商品为主的零售渠道的扩张是否会使Coach的高端形象受到影响？截至2007年9月31日，北美市场已经开设了96家折扣店，离Coach总裁声称的100家的上限只有一步之遥。折扣店越来越赚钱，当品牌形象与商业利益发生冲突之时，Coach是否会为了维护品牌形象而放弃商业利益实难预料。如何平衡两者之间的关系，在增加收入、提高市场份额的同时又保证品牌的奢侈品名号不会因此而褪色是Coach所面临的重大考验。

　　同样以服装起家的Calvin Klein(以下简称CK)和Tommy
Hilfiger都是Coach的前车之鉴。由于商品总是迅速从专卖店流向折扣渠道，使其品牌形象大打折扣。矜贵的品牌，一旦变得家喻户晓，过于大众化，它的光芒就会开始消退。出于同样的担忧，蒂芙尼提高了其热销的纯银饰品的零售价。以亲民的姿态和价格吸引消费者的Coach最终会成为经典的奢侈品牌还是大众消费者的宠儿？Coach总裁在接受《商业周刊》的采访时信誓旦旦地表示，CK命运绝对不会在Coach身上重演。起码，至今为止，市场表现证明，Coach“高端形象，亲民价格”的“可以负担的奢侈品”的定位都颇为成功。
 
　“新奢侈主义”大行其道
 
　　与传统奢侈品强调尊贵以及“贵族主义”的概念所不同，新奢侈主义更注重强调商品的实际价值。简单来说就是在品质不变的基础之上，价格比传统的奢侈品牌便宜那么一点，但又比仅满足人基本要求的普通商品贵那么一点，以期在额外成本和额外回报间寻求到一个最佳平衡点。根据分析师的估计，一只LV的Neverfull
手袋，售价665美元，材料加工成本在100美元之内，市场广告费大约150-200美元，刨去杂七杂八的费用，LVMH股东们得到的纯利润在300美元左右。这还仅仅是LV的入门级产品。

　　根据贝恩咨询公司的划分，全球的奢侈品市场分成三个层次。Coach、巴宝莉、Hugo
Boss和蒂芙尼等品牌所占据的40%的市场就属于新奢侈主义的范畴。处在金字塔顶的品牌包括爱马仕、梵克雅宝和哈里·温斯顿等，他们锁定全球最富裕的人士，约占到整个奢侈品市场的1/4。第二集团的规模稍大，约在36%。诸如LV、Gucci等品牌在上世纪80、90年代飞速发展，不仅在全球迅速扩张，确立了在奢侈品行业的地位，同时为了吸引更多的消费者也陆续推出一些小型且价格较容易接受的手袋，类似LV的Speedy系列已经成为了品牌的经典。

　　在全球经济高奏凯歌、富裕阶层的数量逐年攀升的大背景之下，代表新奢侈主义的“容易接近的奢侈品”俨然已经成为了目前市场发展的主动力所在。不仅如此，为了扩大市场占有率并分享经济的繁荣，一些奢侈品牌纷纷扩大顾客范围，向购买能力急剧增加的中产阶级伸出了橄榄枝。他们放下高高在上的身段，以相对平易近人的价格吸引更多的消费者，只是在手法上各有不同。

　　新奢侈主义代表之一的蒂芙尼拥有相对低价的银饰系列，连阿玛尼和拉夫·劳伦这样的品牌都分别开辟了A|X和Chaps等衍生品牌，用高档品牌的名声卖中档产品。有大牌的名声和品质作保证，很快就吸引了一大批年轻和对价格比较敏感的消费者。另有一些奢侈品牌也搭上了新奢侈主义盛行的顺风车，降低了入门的门槛，LV于2007推出入门款手袋Neverfull，价位低至575-665美元，一下成为了城中热物，几度脱销。这也从侧面证明了这一市场的潜力。

　　而另一些一线品牌，比如香奈尔等仍然不屑于纡尊降贵。然而事实上，它们更早开始出产相对主打产品的价格让消费者感觉更容易接近的奢侈品，也就是所谓的如眼镜、香水、皮带等附件。《华尔街日报》的报道称，这类产品销量的提高正推动着Gucci、LV等品牌的收入增长，这正说明了“容易接近的奢侈品”的流行，毕竟相对动辄数万、甚至数十万的手袋而言，两三千元的太阳眼镜价格要平易近人得多。

　　另一方面，奢侈品牌为了强化“容易接近”、“可以负担”的概念，不断挑战新的纪录，推出令人咋舌的高价商品。LV有标价3万美元的貂皮Monogram，迪奥有2万美元的鳄鱼皮手袋。2007年，香奈尔更是推出了189万元的“钻石恒久远”鳄鱼皮双链手袋，
18K白金制成的锁扣上镶有334枚、总重3.56克拉的碎钻。不仅单价为全球之最，同时还限量13只。Coach推出的1万美元的手袋也正是同样的道理。通过这样的心理战术，消费者在专卖店里，看到价签上的数字越大，就会觉得自己花1000元买下的钥匙扣绝对是捡了个大便宜。买不起大号的手袋，起码还能消费起一个零钱袋，正是这样的心理暗示促使消费者往往对自己能够负担得起的奢侈品更为追捧。买不起LV，起码还可以选择Marc
by Marc
Jacobs，毕竟都是同一个设计师的作品，后者的性价比虽然不见得是最佳，但显然要好于前者。这也正是新奢侈主义或者说“容易负担的奢侈品”的精髓所在。
 
　　Coach背景资料：
 
　　1941年在纽约曼哈顿，6位皮件工匠靠精致的手艺，在位于一间阁楼的家庭式作坊里生产出了高质量皮件，COACH品牌从此诞生。这个品牌也是美国受市场欢迎时间最久和最成功的皮革品牌之一。

　　据说，COACH创始人刘·弗兰克福最初是从一双传统的棒球手套中获得的制作灵感。他发现棒球手套越用越光滑，于是他借鉴其技术，并经过细致处理，将坚固耐用的棒球手套皮革变得柔软耐用。这种皮件呈现着迷人的天然纹路，而且不需要繁复的保养技巧，也能保持最初的样貌。

　　到1950年代，COACH已经推出数十种风格经典、比例适中的手袋设计。这些手袋质量耐久，制作工艺精湛，在美国女性消费者中建立起良好的口碑，并逐渐成为美国皮件第一品牌。

　　不过，COACH品牌产品的设计风格一直中规中矩，虽然质量上佳，但随着古琦、普拉达等新潮时尚的欧洲皮件在美国迅速占领市场，COACH的一些老客户开始离去，这使COACH面临巨大的竞争压力。

　　1996年，为赢回传统的女性消费者，COACH开始进行大规模策略调整，并将部分广告宣传的定位指向更年轻的消费者。COACH首先调整了公司管理层，并将部分制造厂转移到亚洲、中美洲和欧洲。同时，COACH扩充了产品线，新产品包括手表、鞋类、珠宝、帽子、丝巾和手套等。

　　2001年，COACH推出标记系列产品，包括手袋、帽子和饰物等。这些产品都有一个连锁的“C”型图案装饰，它也是COACH品牌宣扬“美国传奇”的营销战略的一部分。2002年春季，COACH又推出男士系列产品，其中包括鞋、围巾、包、行李箱、公文箱、皮带等众多类别。

　　COACH一直强调皮件的实用性，因此即使它的每一个钥匙环或零钱包，也都具有最大的实用性。此外，COACH一直坚持手工制造和使用优质原料，并在销售产品时，极为体贴地在皮包中附上清洁保养用的刷子，或COACH皮包专用皮革清理剂，以保持皮件的色泽和柔软耐用的特性。

　　以往COACH的设计偏低调简单，在德·克拉考夫成为该品牌首席设计师后，COACH在保持经典特色外，还添入了现代都市的时尚风格。克拉考夫推出的“ERGO”系列产品线条简单，色彩鲜艳，成为COACH纽约精神的代表。近年，COACH不断从古典式的美国传统中获取灵感，并融合现代美式风格，演绎着传统与流行的完美平衡。