在嘉麟杰所在的上海市金山区，在经济危机下逆势增聘员工的企业并不是个案。金山区工商联提供的一份《民营企业劳动用工情况抽样调查分析报告》显示，上海茉织华、上海华坤等企业分别在2009年新增了岗位，最多的企业增加岗位超过400个。

　　除此之外，在接受调查的上百家企业中，“不裁员、不欠薪、不减薪、不降福利待遇”的比例远远高于通过人力资源调整降低成本的企业。

　　这些企业，分布在纺织服装、箱包、机电制造、机械制造等行业，都是属于传统产业，在经济不景气情况下，它们大多处于“重灾区”。而通常而言，身处“重灾区”的企业，也往往是发生人力资源调整的“重灾区”。

　　为什么这些企业能够做到“四不”？差异化定位、加大研发投入、及时调整内需市场与外需市场订单比例……在危机到来前和危机发生过程中，这些处于传统行业的企业，实际上已经不再是人们印象中那些价值链上的低附加值公司，它们已经通过自身的调整，掌握了主动权。

　　寒冬来袭

　　去年年中，当财务报表摆上高华林的办公桌上时，他突然感到了寒意，美元贬值、原材料价格上涨、劳动力成本上升，种种因素导致了利润大跌，这几乎是15年来的第一次。

　　作为上海嘉乐的董事长，高华林对这家打通针织上下游产业链的企业，定位就是主攻日本市场的外销。去年8月，出口退税政策调整，嘉乐扳回一局，最终全年销售7.54亿元，利润仍维持在上年同期水平。

　　但好景不长，随着金融危机的加剧，日本消费市场持续低迷，订单量直线下降，“现在才是真正的寒冬。”

　　感受到寒意的还有嘉麟杰，这家企业有超过90%以上的产品为外销，其中相当部分销往欧洲和美国市场，部分订单锐减。

　　而上海杰西衬衫有限公司董事长陆正芾也经历了一场考验，一向对衬衫需求旺盛的日本市场，订单逐渐减少，陆正芾统计，危机发生前每年的产量约为300万件，而危机发生后，产量减少了三分之一。

　　相对于纺织服装行业早早就感知到了寒冬的严酷，机械锻造行业的田野精工集团的好日子一直维持到了去年的10月份。

　　“一直到去年7、8月份，我们都没什么感觉。”副总裁陈玉兴说。到去年11月份，田野的锻件发货量突然下降，12月份降至80万件，而以往每月的发货量几乎稳定在150万件，到了2009年的1月份，数字已经是50万件。

　　内部改进

　　田野并没有因为产品的销量锐减而感到措手不及。“销量锐减的寒潮有两路，一路是内销市场，一路是外销市场。”主管财务的陈玉兴冷静地分析，对于田野而言，国内销量占总销量的41%，其中北方市场春节期间工具需求量不大，这是导致销量降低的主要原因，分析下来，田野在外销市场的主阵地——中东市场的销量并没有明显降低。

　　但这并不意味着坐视不行动，“一方面我们控制了新的投资，另一方面加强了新产品的研发和生产，同时不断改进工艺流程。”

　　在一个流程改进小组的带领下，任何可能带来成本节省的环节都被重视起来，“如果一个扳手的成本节约2分钱，那么一年至少能省下20万~30万元的成本。”

　　“我们希望将供应链整体成本降低。”上海嘉麟杰管理本部本部长向仍源说。事实上，从2001年成立开始，这家企业就已经开始将整个生产流程精益化、自动化和信息化，与上下游企业进行信息共享，做销售预测，降低库存量，最终使得整体商务成本降低。

　　尽管这些企业都属于传统行业，但危机感早已让他们不再满足于从一般的生产制造销售环节获得利润。

　　“8亿件衬衫换一架波音。”陆正芾对商务部前部长薄熙来这句话记忆犹新，在他看来，成为供应链上低端的制造商，几乎没有任何出路。

　　“我们是中国唯一一家在纳米全棉免烫领域有专利技术的衬衫生产企业。”提及此，陆正芾颇感自豪。这让他有了定价权，不再受制于客户。

　　而嘉麟杰准备得则更早。早在2004年，嘉麟杰就决定放弃中低端产品的生产，主攻高档产品，形成差异化定位。除了自主研发专利产品以外，嘉麟杰还通过与国外企业的合作，获得生产技术。

　　上海嘉乐也一直把研发作为重要的环节，每年投入研发的费用超过4000万人民币，仅在去年一年内，上海嘉乐就有6个面料新产品获国家专利。

　　企业练内功，从价值链的“末梢”向价值链的前端转移，最终获得了竞争实力。

　　寻找新市场

　　事实上，早在3年前，杰西衬衫就已经开始了开拓内销市场的动作。强烈的危机意识让陆正芾不敢懈怠。除了每年供应日本市场200多万件衬衫以外，杰西还利用生产技术专利，成为金利来的供应商，每年为其生产30万件内销衬衫。“外销养活工人，内销才有利润。”陆正芾说，“我们现在在寻找新的市场增长点，争取开拓欧美市场。”

　　去年5月，嘉乐在安徽开设了一家新的工厂，主要生产以内销为主的针织内衣。这只是高华林瞄准内需市场的举动之一。不久之后，嘉乐拿下了2010年世博会特许生产商的资格。

　　而去年在一次会议上，高华林偶然与身边的一位男士的谈话，为他带来了新的机会。这位男士，就是美特斯邦威集团的董事局主席周成建。一席谈话，让高华林和周成建颇有相见恨晚的感觉。

　　4月10日，周成建再与高华林会面，促成了一项新的合作。高华林透露，嘉乐将用30%左右的生产能力与美特斯邦威合作，而出口将缩小到总产量的50%到60%，而这将大大降低公司的运营风险。

　　田野工具的做法则是，开拓新的业务模式。也是一个偶然的机会，同处一镇的一家外贸公司找到田野公司，希望田野为他们加工游戏用的马蹄铁，每个月订单为60万件。“同样是生产锻件，工艺流程没有区别。”这样的订单让陈玉兴感到很兴奋，这类订单相对稳定，又不增加生产成本，在危机时刻弥足珍贵。

　　“四不”保证可持续发展

　　“能够适应规范化管理的熟练工人并不容易招聘。”程良说。从员工招聘到培训，对公司而言是一笔不小的支出，而是否能够很好地保留员工，也关系到整体人力资源成本的节约。

　　因此，虽然市场处于低迷期，出于长远战略考虑，企业并不愿意贸然裁员降薪渡过难关。

　　“对员工进行稳定性控制，主要是业务素质培养。”今年年初，田野集团开工不足，“但我们还是提供给员工正常的工资待遇，不裁员不减薪。”从那时起，田野集团对员工进行每星期一次的业务培训，让员工在工作不饱满的状态下抓紧时间充电学习，内容广泛覆盖了成本控制与工艺调整。

　　在陈玉兴看来，这与公司节约成本、提高效率的过冬策略紧密相关，虽然短时期内公司为这些员工付出了不菲的培训成本和保留成本，但从长期来看，员工会通过工作表现来帮助公司渡过难关，帮助公司实现可持续发展。

　　“面对困境，员工耳闻目睹，深恐减薪裁员的举措降临到自己的头上，人心浮动。”高华林说，要稳定员工的情绪，激发他们的创造活力和劳动热情，“我们不会减薪裁员，反而是要增加一线员工的工资。”在嘉乐公司，高层管理者适当减薪，而一线员工的工资增幅将达到5%~10%。

　　“员工的想法很实在，他们很清楚自己每个月拿多少钱。如果曾经拿过高薪，突然降薪，这些员工必然会有情绪，这是人之常情。”陆正芾说。

　　在服装行业，平均薪资为每年1.8万，杰西开出了普通员工平均公资3.2万的“高价”，“我相信在这个行业，杰西的薪资应该是最高的之一。”陆正芾对此很有信心，“员工也因此有了主人翁的意识。”

　　“让工人活着，企业家才能活，企业才能活。”陆正芾说。