今年1～6月，国内服装类商品零售额累计增长9.82%，与去年同期增速的差距约12个百分点。值得注意的是，上半年服装类商品零售量累计增长仅为 0.99%。这意味着服装类商品零售额的增长，大部分来自服装价格上涨的推动。一位服装品牌负责人认为，目前的销售情况虽然比1、2月份有所好转，但尚未 看到“回暖”的希望。
近期，国内几大服装品牌全部陷入高库存的困境，七匹狼、九牧王去年存货超过60%的增长，李宁、安踏、报喜鸟的 存货增长率在40%左右。经济学家郎咸平表示，“中国经济带来的危机使得服装行业面临M型消费模式，14%的富人买高档产品，86%的老百姓买低档产品， 中档产品在萎缩。”
与此同时，随着服装单品牌天花板逐渐显现，报喜鸟、杉杉服饰、雅戈尔、七匹狼以及利郎等各大服装企业的多品牌布局浮出水面。然而，“国内的多品牌战略难以见到成功案例”。《销售与市场》：面对中国“M”型的消费结构，中国服装企业该怎样定位？
艾·里斯：M型消费结构在很多行业和国家都非常普遍。因此，对一个服装品牌来说，首先要决定的是成为一个高端品牌还是低端品牌。另外，也并非某个市场 （例如高端市场）就会比另一个市场（例如低端市场）更好，这完全取决于竞争。如果高端市场竞争激烈，那么低端市场就是个更好的选择。比如，沃尔玛通过专注 于低端市场而成为全球最大的零售商，去年沃尔玛的营业额达4470亿美元，净利润率为3.5%，这是非常不错的成绩。（去年美国最大的中端市场零售商西尔 斯百货营业额416亿美元，亏损31亿美元。）
其次是品类的问题。“服装”是一个非常宽泛的概念，无法认知为某个特定的品类。所以，企业需要决定自己的品牌代表哪一类服装，因为强大的品牌都是建立在狭窄的品类中的，比如高级女装、高级男装、休闲服、运动服等。
最后，要解决在品类中如何“定位”的问题，这也是最重要的问题。你的品牌是品类的领先者还是第二品牌？甚至更差一些？最好的定位是长期占据领先者地位。
如果你的品牌是某个单一品类中的第一品牌，那么它可以进入其他品类。就像耐克在它成功的运动鞋业务基础上发展出相当大的服装业务；如果你的品牌并非品类中的领先者，那么更好的战略就是缩小焦点，聚焦于该品类中让品牌最有机会占据领先地位的细分市场。
《销售与市场》：在国内低迷的消费环境下，在原材料、人工、终端渠道等成本压力下，中国服装企业如何进行品牌突围？
艾·里斯：扩张到其他国家去。实际上这种类型的扩张并不会对品牌有损，因为长期来看，最好、最强大的品牌是全球性品牌。每个在品类中处于领先地位的中国 品牌，都有绝好的机会成为成功的全球品牌，特别是在服装行业。原因在于，中国为全球很多高端服装品牌生产服装（美国奥运会选手穿着的拉夫劳伦品牌服装就是 中国生产的）。然而，扩张到其他国家需要成为所处品类中的领先者，否则就很难建立起一个全球品牌。
《销售与市场》：为了摆脱市场赢利状况受气候影响明显的弊端，波司登开辟出独特的四季化战略。您如何看待这个战略？
艾·里斯：波司登的四季化战略听起来可能是一个不错的创意，但执行起来有很大的难度，主要是面临修改既有认知的难题。除非公司花费足够的资金把四季化战略的概念教育给消费者，否则消费者只会产生混淆。
《销售与市场》：哪一类企业比较适合推出多品牌？如何实施多品牌战略？
艾·里斯：总的原则是这样的：只有市场领先者才能采取多品牌战略。换言之，在推出第二个品牌之前，首先要在第一个战场中取得胜利。
市场领先者处于理想的地位后，可以推出第二个、第三个甚至第四个品牌，但是它们应该一次只推出一个品牌。这正是宝洁公司成功的方式。几十年前，宝洁通过 象牙皂这个品牌成为市场领先者，随着时间推移，宝洁推出了很多新品牌，每个新品牌的目标都是占据市场的领先地位。如今，宝洁拥有24个品牌，年销售额超过 10亿美元，另外20个品牌的年销售额在5亿至10亿美元之间，这44个品牌中的大多数都是其所在品类的领先者。
多品牌公司是未来的趋向，但这仅仅针对市场领先者。如果你的品牌不是市场领先者，推出第二品牌就像是在沙地上盖房子，它可能会站立一会儿，但长此以往必然倒塌。
里斯伙伴（中国）营销战略咨询公司的本土化观点：
创建服装品牌需要从“小”思考
从历史来看，以丝绸为代表的纺织业是中国最具有心智资源的产业。在相当长的时间里，来自中国的丝绸一度成为风行欧洲上层社会的奢侈品。今天，来自欧洲的 一线服装品牌重演了中国古代丝绸的辉煌，成为中国市场上的奢侈品。反观中国的服装品牌，则基本局限于国内市场、鲜有真正的强势品牌，尤其是强势的高端品 牌。究其原因有客观因素，例如时间，创建服装品牌需要较长的时间，高端品牌尤其如此；再如文化，现代服装属舶来品，中国品牌似乎处于先天的劣势。但从主观 上看，服装企业盲目的扩张和多元化、在品牌战略上的误区才是导致中国服装品牌虚弱的主因。
我们一直强调，创建品牌的最佳途径是开创一 个品类，而开创一个品类最常见而有效的方法是聚焦品类，实践也证明了这一观点。雅戈尔聚焦衬衫、七匹狼聚焦夹克、九牧王聚焦西裤、金利来聚焦领带……几乎 每个知名品牌创建初期都是依靠聚焦品类。这其中的原理明显而简单——聚焦某一品类可以使品牌显得更加专业和独特，从而更容易进入潜在顾客心智。然而，当初 步建立声誉之后，这些品牌都迫不及待地选择了品类扩张。典型的例子就是九牧王，依靠“西裤专家”这一定位取得成功后，九牧王发力进入了看起来更加大的“男 装”市场。结果，进入男装市场后的九牧王仅仅是众多男装品牌中的一个，充其量知名度稍高，但这显然不足以支撑其在男装市场的发展，最后不得不退守“男裤” 品类。实际上，“男裤”品类本身已经分化，包括西裤、休闲裤、牛仔裤等，九牧王要主导整个“男裤”品类并不容易，最好的选择是主导西裤品类，通过推动整个 品类的扩大而壮大自己。
另一种扩张是品牌扩张，即多品牌战略。很多企业推出多品牌的目的并非是发现了新的机会，而是试图占据更多既有 市场。最终，企业虽拥有多个品牌，但大多十分虚弱，成为典型的灌木型企业。这正是国内服装企业多品牌战略鲜有成功的原因。如果说扩张品类的前提是主导原有 品类，那么，扩张品牌的前提则是原有品牌处于主导地位。
从我们接触的国内服装企业来看，很少有企业能真正接受并实践聚焦，原因之一是 受“榜样”的误导。虽然跨界和多品类已经成为今天一线国际服装品牌的普遍做法，但这对中国服装企业而言毫无借鉴意义。中国服装企业应该去研究这些品牌成功 之前的战略，而不应该盲目地学习它们今天的做法。回溯历史我们会发现，几乎所有的奢侈服装品牌，首先都在某一领域和品类建立了声誉。千里之行，始于足下， 创建服装品牌需要从“小”思考的智慧和勇气。 |
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