“沃尔玛所给的价格已经无法在中国继续下单。”浪莎集团最近对《第一财经日报》表示。

　　据透露，本月底，中国最大的袜子生产企业浪莎集团将暂停与沃尔玛合作。事实上，在这一消息传出之前，“沃尔玛预计2007年度在中国的采购额将下降至120亿美元左右，与往年相比减幅达40%”的传言已在业内流传甚广。在原材料、劳动力等生产成本大幅上涨以及人民币持续升值的情况下，沃尔玛依然坚持不提高订单价格的低价采购策略，阻碍了它在中国的采购步伐。

　　然而市场权威人士认为，中国制造业在成本方面依然占有优势，就目前情况来看，沃尔玛在短期内将采购规模缩减四成的可能性不大。

　　案例二：

　　作为一种新型的生产组织模式，虚拟生产目前已成为温州企业在同行商业竞争中的“杀手锏”

　　“牌子是温州的，加工制造却在外地”这是温州近年来流行的经营策略。

　　专家估算，近年来温州光制鞋企业每年在成都贴牌加工的女鞋订单业务量就已超过50亿元。据记者了解，温州是鞋业发展较有代表性的区域，一直以来，欧盟、俄罗斯、乌克兰是温州鞋出口的三大主要市场，美洲也占有相当大的份额。

　　据温州海关的统计，2006年，温州鞋累计出口4.8亿双，出口金额19.65亿美元，分别占全省的44.21%和62.9%。其中出口欧盟1.6亿双、出口乌克兰4900万双、出口俄罗斯4600万双、出口美国2400万双。

　　两个案例，凸显了一个观点：浙商民企的商业模式需要变革。浪莎与沃尔玛的决裂是因为沃尔玛坚决不提价，并且会影响到一大批中国制造的厂家的连锁反应，要么，厂家利润利润集体缩减，要么，将很难与沃尔玛维持合作。而后者，温州的虚拟经营日益红火，一方面温州商人在出口或内销渠道(渠道专题：http://www.globrand.com/special/qudao/)上掌握了更多的资源，专注于做商人，而另外一方面，浙江本身就不是一个资源和能源大省，随着浙江经济的迅速发展，这些资源和能源更加稀缺，加上人力成本等综合成本的上升，浙江制造的成本逐年上涨，而通过在成都等内地工厂OEM的方式，可以规避这一点。

　　前者强调的是渠道变革，后者强调的是拥有渠道，弱化生产。

　　单纯依靠某一项可以被简单复制的优势在全球市场竞争的时代，已经面临危机。虽然目前来说，浙江制造，乃至中国制造在一段时间内仍旧具有无可比拟的优势，但一连串的出口商品质量事件和国际反倾销事件，已经或多或少的让中国制造面临巨大的阴影。国际反倾销、出口退税政策降低乃至取消、能源紧缺、原材料上涨、人工成本上升、人民币升值等一系列因素让中国制造面临难关。而且在中国，低成本往往不是靠即使与生产管理获得，而往往依靠资源投入来实现，那么，当这种优势不存在的时候，中国制造，浙商要考虑的必然是商业模式的转型，浙商群体一直在关注和关注这个话题。

　　回到迈克尔·波特的战略观点，成功的企业无非有三种：专注、差异化和低成本，在模仿经济盛行的国内市场，差异化的竞争战略几乎无路可走;而低成本的优势正在逐渐削弱，并且国内企业的低成本从来都是靠“偷工减料”获得;专注的企业必然成功，但连生存都有问题的企业，心态浮躁，急功近利，如何去专注于某一项技术和产业。而在新的战略指导下，主动改变商业盈利的环节，真正专注于自己的优势环节，才是目前浙商的最大契机。

　　奇正沐古国际咨询机构董事长孔繁任认为，商业世界的生存法则正在发生革命性的变化，规模决定一切的工业经济时代已再是霸权，高新技术也不再是万能的，当今和未来产业的优势将更多的建立在创意对其本身的价值提升和变革上，拥有创意比拥有机器更加重要。在全球经济大变革的背景下，上个世纪后20年依靠“浙江制造”起家的浙商正面临着严峻挑战——传统产业经济在走向衰落，以创意为主导的新经济正在主导这个世界。

　　那么，似乎，商业留给浙商的创新出路可以有这么几条：

　　第一，传统产业优势+文化创意，强调自我研发能力和自我的知识产权，获得除产品本身之外的更多附加优势;

　　第二，专注于优势环节+整合社会资源，如温州的虚拟经营，由于温州特殊的经济地位，温州商人掌握了更多的渠道资源，包括国际渠道和国内的渠道以及品牌，那么，将有限的精力放在自己的优势环节上，而其他的环节通过整合社会资源，将是其不可替代的优势所在;

　　第三，出口转内销，渠道可外包或者联合运作，主要基于和发挥原有的生产技术优势和产能优势，而其他环节可通过整个社会资源来实现。

　　关于第一和第三个出路，《浙商》在前几期的相关文章中都有论述，而关于第二个出路，我们可以关注温州商人，可以关注哪些渠道优势资源和品牌优势资源的其他，它们通过虚拟品牌运作，或者渠道垄断达到利润获取和成就利润的目的。在渠道方面，浙商从萌芽到现在经历了从家族分销到依凭各地商贸城分销，再到展会分销，最后发展到现在比较成熟的模式，厂家分设办事处、分公司，甚至开设终端店;是一个从人际关系到商业关系，从被动拓展渠道到主导渠道运作的过程。浙商曾经的辉煌是根源于农耕文化并且发挥了“草根文化”的精神，依靠自己的勇气和勤奋背着行囊走遍了全国乃至全世界从而走向了成功。

　　渠道的盈利模式决定了商业模式的外在表现。在市场整体环境特别是终端市场发生了重大变革的环境下，新的厂商关系要在适应渠道的变革中发展。我们分析现在浙商的渠道模式和可能的方向有五个：

　　第一，分销渠道系统性与规范化。国内分销渠道的管理体系上一直存在六大问题：渠道费用大渠道利润少、拖账死账、地区串货、渠道无序竞争、零售终端管理复杂、新品推广缺乏积极性。以上六大问题都出在分销体系的系统性与规范化上，因为分销渠道形成机制是一个系统，包括规模形成机制、组织形成机制、管理形成机制和调控形成机制，所以，不断加强分销渠道系统性与规范化的基础建设将是渠道变革的基本任务。

　　第二，分销渠道个性化与创新。适合的才是最好的。厂家不应仅从现有渠道入手，单纯地进行评估和选择，而应该从产品及消费需求入手，设计、创新、构建出具有自身特色的较理想的分销渠道。厂家以消费需求、产品和成本为基础，以分销成本的节约和购买的便利性原则出发，设计出最符合产品特征和企业实际情况的具有个性化的渠道。

　　第三，分销渠道整合与细分。分销渠道的基本要素在组合为某一条分销渠道的同时，也造就了全社会的商品流通网络，渠道的整合与细分是在商品流通母体基础上的重新排列与组合。它包含四个方面的理解：一是多元化的分销渠道;二是规模化、系统化、严密型的分销渠道;三是细分渠道;四是在同一分销渠道内要尽量进行产品多品种的整合。如娃哈哈联销体的分销渠道的整顿方向之一就是不断地在通路上整合、兼并、培养大客户。

　　第四，分销渠道扁平化与垂直化。产权制度造就产权型分销渠道，厂商或中间商努力地将交易由外部转移至内部，大大降低了买卖双方的交易成本。长渠道逐步改造为短渠道、市场由中间商操作为主逐步向厂商操作为主转变，不少经销商的快速壮大发展加速了对区域、行业内其它经销商和二批商、三批商的兼并和垄断，渠道的扁平化和垂直化进程将会加速。

　　第五，渠道注意力转向关注消费者。分销渠道注意力将从关注终端逐步转移到关注消费者。优秀的跨国企业的渠道模式已经给我们做出了现成的榜样，如可口可乐分销渠道的22种模式主要是根据消费者的消费行为习惯和服务要求来设计和构建的，其中还体现了渠道的多元化和传统渠道的批发、直销、自营渠道、自建终端、辅助分销商做终端等的渠道整合。

　　在新的国际、国内竞争压力下，浙商需要的是专注和创新，专注于自己的优势环节，创新自己的商业模式，重新构建盈利的环节，才是浙商的未来。