●面对电商大潮，传统企业从试水心态的游击战转向装备整齐的正规战不仅是必要的，也是可能的

　　●如果继续在线上与线下存在大规模的功能重合与价值链重合，则二者之间注定厮杀，从而撼动制造商的根基

　　●传统制造商在进军电子商务过程中，应对线上线下矛盾有四个演变阶段：1、冲突 ；2、区隔；3、协同；4、大分工下的融合，最终成为“零售型制造商”

　“我们现在很着急，上电子商务找死，不上等死，眼看着网上消费日渐成熟，线下业务已经出现明显萎缩的情况。但线下的销售渠道目前还是主力的收入和利润来源，一但全力上电子商务，肯定与线下打起来，如何才能找到一条健康转型的路径？”一位企业家的话反映了传统制造商进军电子商务的焦虑所在。在传统制造商中，有此心态的企业家比比皆是。

　　电子商务正以令人惊叹的速度发展：2010年4.8万亿、2011年6.4万亿、2012年8.1万亿；淘宝、苏宁易购和京东等平台的促销大战带来的单日数十亿、乃至上百亿的销售额淋漓尽致地展现出电商的巨大潜力爆发力，毫无疑问，它们代表着商业的明天。

　　明天挥起了长鞭，不仅扫荡着曾以线下销售雄霸天下的传统零售商，也撼动着传统制造商们所倚重的线下分销模式。

　　这正应了比尔·盖茨的一句话，“21世纪，要么电子商务，要么无商可务。”面对此景，传统制造商们有着强烈的紧迫感。而紧迫感的另一面，却是行动的迟缓与彷徨。

　　中国企业家研究院调查发现，大部分传统制造商仍抱着试水的心态做电子商务：有的将电子商务作为尾货的下水道，有的将电子商务仅仅作为一个盈利渠道，而不考虑电子商务渠道盈利的长期性；也有的瞻前顾后，遇到阻力进一退三。易观国际高级副总裁张鹰说，“2011年，易观先后调研了200多家做过电商的传统企业，结果发现，32%吃了后悔药，因为线上业务冲击了线下业务，不得不缩编电商这一块；而73%吃了回头草，一年后回头做电商规划。

　　不论是吃“后悔药”还是“回头草”，都反映出传统制造商们在进军电商过程中普遍的纠结与无奈：线上与线下的冲突、品牌形象维护与电商领域价格战的冲突、原有运营观念和思路在新领域的无能为力、电商与原有业务部门的暗斗、生产与各职能部门扯着电商部门的后腿……

　　伴随着这种焦虑，弥漫出一种“传统制造商不具备电商基因”的论调：制造商先天就不适合做电子商务，而应专注于研发和制造，电子商务应该由那些专业化能力强的互联网零售企业来做。
支持这种观点的一个有力对比是“淘品牌”。崛起于互联网之上的淘品牌曾被视为先天的电商高手。它们没有原有业务体系的羁縻，与互联网的匹配性非常之强，在进军电子商务过程中，它们能够根据互联网用户的需求，进行反向资源配置，形成了高度面向互联网顾客需求的电子商务运营体系。对于它们，联动各种资源，灵活响应，满足顾客需求早已成为自已的标配本领。和它们相比，传统企业看起来像一个迟钝的巨人。

　　这种观点成为了一些制造商放弃和退出电商的借口。

　　传统制造商到底能不能做好电商？为研究这个问题，中国企业家研究院调查了十多家进军电子商务的传统制造商，发现，面对电商与企业原有业务体系的冲突，那些当前在电子商务领域表现得较好的制造商正在下面这三个方向上发力：顺应电子商务的趋势，进行运营模式的革命；在协作和融合中，解决线上与线下冲突；以电商为牵引，重塑整个组织体系。它们的努力已经卓有成效，也充分说明在电商革命的大潮中，传统企业从试水心态的游击战转向装备整齐的正规战不仅是必要的，也是可能的。

　　[上篇]颠覆——从甲方到乙方

　　向电子商务进军过程中，制造商原有运营思路和体系是最明显的绊脚石。

　　制造商原有运营体系中，制造部门是整个系统的原点，长期以来，制造商们习惯于通过渠道商，将产品推向消费者的批发模式，同时通过广告和促销等方式，刺激消费者需求，拉动购买。虽然一些制造商有自己的直营店，但同加盟店和渠道商比，前者的销售比例很小。而那些以直营店为主的制造商更是凤毛麟角。在这套运营模式中，制造商与消费者相距甚远，主要的销售驱动力是渠道商，所以对于制造商比，关键在于如何支持和管控渠道商，发挥它们的行销力。

　在电子商务运营模式中，由于顾客群体从渠道商变成了消费者，整个运营系统的原点变成了顾客，此时企业需要关注和了解顾客需求，并且根据顾客需求，配置和部署销售资源和计划，并调整销售体系，以及后端的供应链体系，最终反馈到产品制造和研发，实现了以顾客为核心的闭环运营体系，让制造商运营体系最终实现互联网时代的再造。

　　以推送为主的原有运营体系，和以顾客需求拉动为主的电子商务运营体系有着本质的不同，制造商实现这种零售化转型无疑是艰难的跨越。

　　我们调研中发现，要实现这个跨越，互联网零售需要成为制造商运营能力构建的核心—先从制造迈向互联网零售；再到二者结合，成为零售型制造商。

　　一些制造商，在跨越这两个阶段。

　　第一阶段：从制造到互联网零售

　　对于传统制造商，电子商务往往裹上一层神秘感，以至于很多企业将之视为畏途。但我们调研发现，电子商务的运作在本质上与传统零售业相同，它们都直接面向顾客。提升顾客流量；提供更好的顾客服务；根据顾客需求，调整自身商品、营销和供应链是竞争重点。

　正如TCL电商负责人刘文武所说：“做电商要有零售基因。”传统制造商进军电子商务的本质还是从制造跨越到零售的过程。只不过这次跨越的终点是互联网环境下的零售。

　　对于制造商而言，互联网是一把双刃剑，正是它让制造商可以进入零售领域，掌控自己的终端。互联网消除了昂贵的实体店面成本，让制造商得以进入了以电子商务为手段的零售环节。而它所带来的，强大的数据流，实时的信息流，让制造商们可以追踪、收集和分析的顾客数据，并根据这些数据，实时调整自己的运营环节，满足顾客需求。这恰恰是互联网零售的魅力所在。而在互联网出现前，广泛的地区覆盖，庞大的实体店面租金和费用让大部分制造商无力进入零售领域，只能由一些拥有很大规模，广泛零售店面的渠道商把控。即便对于有品牌影响力的制造商，由于其所销售的产品往往集中于单个品牌系列，缺乏分摊渠道成本的能力，大多也只能对于零售环节参与一二。

　　但另一方面互联网也为这些制造商带来了巨大的挑战，由于它消除了时间和空间的限制，这就造成了互联网上人群的高流动性。康复之家创始人柏煜对此总结道，“在实体店面，顾客来了后，不容易走开，你可以从容和他们交流，但在互联网上，轻点鼠标可以让你所有努力化为乌有。”同时在互联网上，顾客需求又是多变而复杂的，众多个性化需求不断出现而又归于沉寂。制造商如何在体系上直面复杂多变的顾客需求，以下三个方面是必过之坎：

　　1、从面向渠道商到顾客，再到互联网顾客

　　如上所述，对于传统制造商而言，它们的主要销售对象是渠道商，而进入以互联网零售为主的电子商务领域后，他们要直接面对顾客，于是零售业在与消费者互动，引导和满足顾客需求方面的能力成为它们不可逾越的阶段。在零售业中，为了追求顾客流量与转化率，会将其门店设址于各个商圈流量大的地方。为了引导顾客和满足顾客需求，会通过店面内有效的商品陈列与店员推荐和沟通，来引导顾客购买。

　互联网零售也是如此，只不过各个商圈变成了互联网交易平台，商品陈列变成了虚拟的，店员推荐与沟通变成了客服的售前与售后服务。

　　这些还远远不够，在这种零售模式下，制造商们所面对的顾客群也变成了互联网顾客，他们的自由选择能力远非传统零售顾客所比拟，在这个过程中，引导和把握其需求的难度成倍地提高。用负责电商的上海家化信息科技有限公司总经理王荔扬的话说，“在互联网环境下，你在网上挑一圈都可以不买，聊了一圈以后不搭理他。你有很多平常不好意思说的话，现在可以随便说。你还能看见别人说，通过别人的体验了解商品。”

　　所以对于制造商而言，进军互联网零售，不仅要像零售商那样，学会与光临的顾客打交道，更要主动搜寻和引导顾客需求。“主动”是赢得顾客的关键词。

　　要实现这一点，需要完成观念的转变。正如王荔扬所说的，“从甲方到乙方”。

　　转变观念后，还要主动地引导顾客，把握顾客需求。对于脱胎于传统茶企山国饮艺的电商公司尚客茶业来说，主要是在各个互联网零售和流量平台上布局，抢占各大互联网“商圈”，而不能像传统零售商一样等客上门。

　　对于七匹狼实业，是和其它品牌合作，开展“话题营销”活动，在品牌营销互动中带来顾客流。对于上海家化，则是服务人员在与顾客的一次次主动的互动中发现其需求。在王荔扬看来：“做互联网电商的关键是看消费者的需求，尤其是那些意识不到，或者不方便表达的隐性需求，这是传统零售业做不到的。”

　　互联网上海量的消费者行为数据流也给制造商主动引导和把握顾客需求提供了强大动力。比如，上海家化通过消费者数据来挖掘和了解消费者对化妆品的需求，实现更精准的推送。它会根据顾客的不同购买频率，进行不同包装化妆品的推荐，初次购买进行试用版推荐，多次购买，推荐升级版的，家庭购买则推荐大包装的化妆品牌。

　　2、从粗放，到精细，再到精准

　　同精细的零售相比，传统制造业的销售过程显得更为粗放，狂轰滥炸的广告，大批量生产形成的库存，单一而很少调整的渠道商门店设计与商品陈列。为什么？因为在传统营销体制下，数据与信息的反馈非常滞后。整个销售过程中，各个门店与部门之间缺少即时的数据与信息沟通，各自为战，只是月度、季度或者年终进行了一个简单的对接，但这早已落后于瞬息万变的市场。

　　有人将这种模式下的竞争称为“黑暗中的博弈”。

　　在零售业则是另一番景象，零售商们能够根据销售数据的汇集和分析，来调整进货商品，店内陈列，以及终端补货，进而形成了一个信息化和数据交流的闭环，这使得零售业态的营销投入和营销与运营策略得以实现精细化。但在实体销售环境下，这种精细化往往有着较长的周期，难以获得实时的数据支持。

　　而进入到互联网零售阶段，这种精细就升级为了精准，同相对稳定的传统零售环境而言，互联网上，顾客的需求瞬息万变，几天前热销的商品，现在可能变成滞销商品；今天的忠诚顾客可能由于其它商家促销而随时走失。企业的运营必须做到满足顾客需求的“精准”。

　　调研中，我们看到，那些在电子商务方面绩效突出的制造商恰恰能够利用互联网的这种条件，在海量顾客行为和商品数据的基础上，凭借实时的信息流，实现精准的运营管理与资源投放。事实上，这些数据的实时传播与反馈形成了强大的信息流，带动了各个部门的协同运转，让电商的各项运营活动得以与市场需求高度匹配。这就是七匹狼电商负责人钟涛所说的“短、平、快”。

　　例如太平鸟电子商务部门会根据平台流量数据和商品数据订货和采购内部货品，实现了内部货品采购、订货与商品销售的同步，并根据这些数据，对不同品类商品进行不同的生命周期管理。而在上海家化，根据消费者行为数据，精准地向特定顾客推送特定商品信息。

　　在上海家化，还有一个对顾客需求和反馈数据的过滤，分类和反馈机制，通过这种机制，实时将顾客需求反馈到相关的部门，比如送包裹的人态度不好，实时反馈到供应链部门；再如消费者反映包装小了，那可能是设计部门的原因，反馈到设计部门；或者关于发票的需求数据，反馈到财务部门；关于产品质量问题，直接反馈到生产部门。这就让实时数据成为其它部门运营的起点。

　　为支持这种精准性，传统制造商还需要一个强大的信息系统，来处理信息流，使得后端能根据前端消费者需求数据，进行动态调整和资源投放。

　　3、从产品到服务，再到顾客体验

　　在制造商做电子商务之前，除了少量涉及到安装和维修服务的制造商外，大部分制造商只将目光盯在自己的产品与品牌上。但一旦一只脚跨入了电子商务领域，直接以互联网零售的方式面对消费者，就一下子要跨越到服务的概念，开始全方位地关注顾客体验了。

　　TCL为了提升配货速度，提升顾客体验，弥补自身在配送方面的短板，采用了紧密合作的社会化物流，并通过自身的信息化系统对接和管控。为了大幅度减少送货时间，它尝试着和一些地方渠道商合作，让渠道商为来自于当地的电子商务订单送货。

　　除此外，它们能够借鉴领先电商的经验，采用退换货服务，精细化的网站设计、包装内的小惊喜、全天候的顾客服务等提升顾客体验措施。

　　在电子商务时代，如果能够提供符合顾客的个性化服务，无疑会带来非常好的顾客体验。比如上海家化对于第一次购买的顾客，推荐一些试用类的化妆品，而对于老顾客，推荐升级换代的化妆品。再如在情人节时，帮助一些顾客送达礼品。上海家化希望通过这种个性化服务，实现满足“大家想说而不敢说，或者想说不能说的，或者根本就忘了说”的需求，给其以惊喜。

　　上海家化还会做一些和直接消费无关的事情，如主动关注顾客周边环境，提供温馨的提醒。例如，当北京发水了，它会提醒顾客减少外出，而空气污染重了，也会提醒顾客擦哪类化妆品。
随着制造商在这三方面转变，它们逐渐完成从制造到互联网零售的进化。

　　第二阶段：融合零售与制造，成为零售型制造商

　　随着制造商逐渐向互联网零售的转身，其前端的互联网零售运营逐渐与越来越呈现个性化、越来越动态化的互联网顾客需求紧密衔接。对这些需求的实时响应，就会带动制造商的后端制造环节不得不相应地改变，向快节奏、个性化、小批量、多品种产品生产方向发展。至此，制造与互联网零售运营逐渐融合为一体，从而真正实现了以顾客为核心全面联动的运营体制。一旦这种改变发生，制造商做电子商务的优势：强大的后端生产、产品研发和供应链能力就凸显了出来，而这才是制造商做电子商务的优势所在，也是它们的未来！

　这种苗头已经出现。针对互联网用户的个性化需求，以C2B为核心的个性化定制生产已经有所尝试。

　　比如，TCL在2011年把一些产品的硬件、软件拆分出来，拆成很多模块，然后把需求放到网上开放平台，让消费者选择其需要什么样的功能配置，需要什么样的屏，需要多少尺寸，这个尺寸里需要哪些基本功能，哪些附加功能。据此，TCL收到了一万多张的订单信息，收到后，企业把这种碎片化的需求放在一起，交给产品的制造端，工厂不到一个月时间就把产品生产出来。目前，这种个性化定制已成为TCL努力的方向。

　　在数年之前就宣称要从“大规模制造”转向“大规模定制”的海尔走的更远。2013年，海尔推出了“网络化战略”，彻底打破金字塔式管理结构，从组织体系上因应互联网零售的特点。据《中国家电网》报道，2011年海尔集团旗下品牌统帅就开始了“定制”之旅，统帅电器通过互联网以模块化手段实现了消费者个性化需求，通过搭建网络平台为消费者展示了可供选择的模块，让消费者自主选择五大模块—规格、背光、外观、功能、底座，然后进行模块化组装，以不同模块组合自己的个性化彩电。

　　针对互联网顾客快速多变的需求节奏，企业需要建立柔性生产体系：依靠有高度柔性的以数控机床为主的制造设备来实现多品种、小批量的生产方式。其中百丽等少数企业已经建立了这种生产体系，同时在组织结构等方面也进行着相应的变革。

　　[下篇]革命——重塑线上与线下

　　“很多人到店铺直接拿出手机来对比价格，导购辛辛苦苦服务了一番，换来的却是顾客的一走了之。导购经常问我，为什么网上的价格这么便宜？面对这种问 题，我无法回答。而我们登陆企业的官方网站后，则被其会员体系给震惊了，消费满980元，再次购物全场5.5折。5.5折与我当季采买的折扣一致，甚至低 于了大部分分销商的采买折扣，这让我们分销如何是好？”互联网上广泛流传的“李宁经销商的自白”从一个侧面说明了线上与线下的激烈冲突。迫于强势线下经销 商的反弹，有很多制造商退出了电商领域，或暂缓进入。

　　正像中国当下的改革情势，大家似乎都知道方向所在，但是碍于既得利益集团的阻隔而举步维艰。

　在进军电子商务前，这些传统制造商在线下亲手构建了稳定的渠道销售体系和价格体系。向电子商务领域的挺进则意味着开辟了一个全新的销售渠道体系，在 消费者拦截，信息传播和价格灵活度等方面，电子商务渠道为线下渠道所无法比拟。面对顾客越来越习惯于线下体验、线上购买的趋势，新兴渠道在爆发式增长的同 时造成了对传统渠道的挤压，蚕食了传统渠道商的根本利益，经销商的抵制与反抗此起彼伏，撼动着企业多年经营的成熟渠道体系。

　　在中国企业家研究院调研中，发现大部分企业都曾遇到线上与线下的冲突问题，所谓“上电子商务找死，不上等死”的最大纠结正在于此。

　　线上线下的矛盾看似难以一时调和，但也并非无路可解。根据我们的观察总结，传统制造商在进军电子商务过程中，处理线上与线下关系可以分为四个演变阶段：1、冲突；2、区隔；3、协同；4、大分工下的融合。最终让冲突得以化解，企业重新走上良性发展轨道。

　　冲突

　　线上与线下的冲突最先来自于中国以低价血拼为主的互联网购物环境。相对于传统线下零售，线上价格具有更大的透明性可比性，加剧了顾客对低价的追求。 传统线下价格体系中，往往采用两种定价策略，一种是按照不同的渠道，根据渠道商的成本和渠道稀缺性，进行适当加价。另一种是统一的价格策略。而这两种价格 都以渠道商的合理利润为基础，意味着一定的中间成本隐藏在价格之中。但所有这一切，在互联网零售环境之下，都变得脆弱了起来，越来越多的线下顾客正在用脚 投票，走到线上。这种冲击引起了线下渠道商的强烈反对，线下渠道商通过投诉、政策博弈、消极抵抗等方式让线下体系几近崩溃之险。面对这种情况，制造商难以 割舍。

　　区隔

　　对于传统制造商，线上与线下的冲突逐渐成为了其进军电子商务的主要障碍，但是一些制造商却在探索新的市场空间时，部分乃至全部绕开了这个障碍，它们 看到了互联网上，不同于线下的一些新的市场空间。他们针对新的顾客群和市场空间，开发了新的产品种类，乃至品牌，并相应地建立了聚焦于互联网上的新价值 链。这些新的产品种类和品牌与线下形成了天然的分隔，从而让这些制造商们绕开了线上体系与线下体系的直接冲突。

　　例如，尚客茶业发现互联网上那些追求茶饮方便与健康的白领人群的需求，完全不同于线下送礼人群的需求。为此，它们推出了互联网茶品牌“尚客茶品”， 并相应开发了以方便的袋泡茶为主的经济型茶品系列，提出了“时尚新茶道，好茶简单泡”的产品诉求。而七匹狼也专门针对线上互联网顾客对于新、奇、特服务品 类的需求，开发了新奇特服装系列。

　　但大部分企业面临着线上产品与线下产品重合的问题，面对渠道商的压力，它们无奈地采用了线上线下部分或者全部区隔的策略。比如家电产品在包装和型号 上区隔，厨具产品在搭配上的线上与线下的区隔，服装产品在款式或者风格上区隔、食品在口味搭配上的区隔、新品与老品的区隔等等。

　　制造商们试图让线下渠道商看到，线上是一个增量市场，而不是一个与线下瓜分生意的存量市场。这种区隔的确缓解了线下渠道商的反抗与抵制。但渐渐地， 制造商们也发现了区隔的局限性，这种区隔只是一种短期的权宜之计，对消费者来说，有时甚至有“鱼目混珠”之嫌。正如艾瑞研究院曹金波院长所说：“消费者不 是傻子，他们会发现，其实你只是改变了一个名称，改变了局部的一些情况，但是其实对消费者来说，价值是一致的。”

　　协同

　　区隔不是化解线上与线下冲突的长久之计策。制造商们慢慢发现，线上线下冲突只是问题的表面。由于各自优势的不同，两者其实可以通过一定的手段产生协同效应。在不断探索中，它们尝试了五种方法：1、联动；2、互动；3、流动；4、补充；5、分工。

　　联动。制造商将线上促销与线下促销结合，在某一时间点上实行同品类商品促销与宣传的联动，试图引发瞬间的、大规模顾客购买聚集的促销效果。同时将促销时的海量顾客流，适当地导入线下。

　　互动。线上可以为线下宣传或者促销，吸引线上顾客到线下；线下也可以为线上宣传或者促销，吸引顾客到线上。正如上海家化电商负责人王 荔扬所言：“线上线下互为宣传端与销售端。”比如上海家化要在线下推出一项新品，会在线上进行宣传，将顾客往线下引。而太平鸟推出一些活动，线上购买积分 可以到门店换购或者支付。这种互动实际上相当于线上与线下人流的互相疏导。

　流动。线下与线上商品间的流动—目前往往是前者向后者的流动。比如企业利用线上海量需求的瞬间聚集优势，实现线下积压产品的清仓。一些制造商，尤其是服装企业，经常会这么做。

　　补充。对于一些制造商，它们会将线上作为线下产品品类的补充。比如太平鸟服饰会尽量在电商平台上，实现货品和品类的集中，保证当消费者在线下“发现货没有了，或者断码了，能够在线上找到相应的品类，从而让消费者建立起对于品牌的信任。”太平鸟负责电商的闵捷告诉我们。

　　分工。从根本上来讲，制造商线上电子商务部分和线下渠道体系各有其不同优势所在：线上在商流和信息流方面优势明显。线上渠道能够在瞬 间聚集海量顾客，抢先于线下，实现精准的订单拦截，获取海量订单。同时，通过大规模营销与品牌推广，实现线下所无法比拟的品牌放大效应。另外，在线上，企 业可以通过互动论坛等方式，来凝聚线下的顾客，此外，线上企业的信息和售前后服务的覆盖广度和深度，让线下的呼叫服务体系所望尘莫及。但线上也有软肋，它 对配送、安装和顾客实物体验等落地服务难以实现。而这恰恰是线下渠道所无法取代的核心优势。

　　一些制造商尝试着根据各自的优势，在销售、品牌推广和服务等环节进行分工，从而将各自优势整合，实现最佳效果。比如，一些主要活跃在区域市场的制造 商，如五芳斋等企业通过线上电子商务扩大品牌影响，实现了品牌的全国覆盖，为线下销售提供了基础。再如上海家化通过线上的佰草集社区等，凝聚了线上线下顾 客，实现了更好的顾客忠诚度。而对于TCL来说，“线上不仅仅是一个渠道，而是一个曝光率、渗透率和聚合度很高的新媒体。为此TCL的新产品首发都是靠线 上发布进行。同时在平台组织的大规模促销活动中，线上渠道的旗舰店的海量人流聚集，也使得它们成了线下商品最好的广告。

　　为了实现协同而不是互搏，一些制造商正在实施线上与线下的部分商品同价、同步。比如七匹狼就对其30%左右的商品实施线下与线上同价、同步、同权益，让线上也卖线下的专柜款，因为只有这样，才能够最大限度地避免线上与线下冲突，真正实现两个市场、两个体系的联动。

　　其实上面所有的线上与线下的协同，都聚焦于整个消费者购买价值链进行：信息获取——体验——售前服务——下订单——配送、安装(或自提)——售后服务——成为会员——消费者再度购买。

　　通过这些尝试，传统制造商们在寻求着线上与线下的持久和谐与共赢之道，但随着电子商务的迅猛发展，线下在中间成本上的劣势不断暴露，线上不可避免地 会大大切割制造商线下的市场份额，左右手互搏的趋势将越来越明显。此时，如果继续在线上与线下存在大规模的功能重合与价值链重合，则二者之间注定厮杀，从 而撼动制造商的根基。面对这种局面，有的制造商开始酝酿着未来线下与线上在大规模分工与价值链重新切割基础之上的融合。我们认为，这才是线上与线下矛盾的 根本破解之道。

　　大分工下的融合

　　七匹狼电商负责人钟涛认为：“在未来，电商作为一个独立的部门将消失。整合是未来的大势所趋。”

　　在大分工下，传统制造商们会将订单获取、信息服务、凝聚顾客、品牌与产品展示和信息与咨询服务覆盖等订单流和信息流功能大范围地切割给线上的电子商 务部门，而将实物体验、物流与配送等落地功能的大部分切割给线下，从而实现陆空两栖协同作战的模式。线上是空军，拦截顾客能力强，品牌与信息覆盖范围大； 线下是陆军，落地能力强。

　　而这种利益与功能的重组必然伴随着大规模的组织变革，与各个部门功能与分配体系的重构。整个重构的基础则是基于消费者购买价值链中线上与线下各自的 优势。五芳斋电商总经理王永波认为：“未来线上部门与线下部门的功能，有可能会出现以订单为基础的重构，把这些人全部集中在电商这么一个平台上面，做一个 电商，所有订单从这里下，从那里出去，这样循环起来，我只告诉经销商，这个订单你去后台打开，订单给我配送，完了以后给我结算，大家都是为了订单服务的。 只是内部的利益考核和考核的方式变了，可能是服务了多少，而不是营销了多少。”

　　在线上线下价值链的重新分割下，电商会从独立的部门重新融入到整体组织体系中。当然这需要制造商的决心，也要看制造商对于自身渠道的掌控能力。对于 那些以直营渠道为主的制造商，更容易实现这种组织变革，而对于那些以分销渠道为主，且缺乏对于渠道掌控力的企业而言，实现这种变革则不是一件容易的事情。 因为这种变革会让渠道商的身份发生彻底改变，从而撼动渠道商的根本利益。

　　大分工下的融合也离不开企业内部信息流的打通，如果没有一个打通线上与线下的强大的信息系统，线上与线下协同与分工服务时不仅沟通与互动出现问题， 在业绩和利益分割与归属上，也由于没有即时的核算数据流与信息流，而出现矛盾。造成“你的生意是你的，我的生意是我的”的尴尬局面。正如王永波所言：“在 一个打通企业线上与线下的强大信息系统里，你的供货商、发货单位、销售商、门店、POS机、网店、经销商，全部都是在你的系统里面的，然后所有订单的生成 都是集中处理的，通过这个系统流转到那边，那边直接按订单处理，或者提供服务就可以了。当这个订单产生的时候，内部结算自动系统化；否则信息割裂，产品到 哪了，服务谁提供的都不知道。”

　　实现大分工下的融合，最现实的挑战是对于线上电子商务信息系统，与线下信息系统的整合。如七匹狼的钟涛所言：“要实现O2O下的门店取货，必须实现 顾客信息匹配。我们每年电商产生的顾客信息数据流都要传到总部IT这块数据中心进行匹配。”实际上，能否建立一个强大的信息系统，虽然在于企业的后天投 资，但更重要的是企业是否具备信息化的基础，这被钟涛称之为“电子商务化”。

　　随着信息系统的打通，在未来，线上与线下在信息流、订单流、物流，与顾客流等方面也将随之打通，实现前端与后端一体的大规模流转与互动。

　　一旦线上与线下实现大融合，线上与线下冲突的流弊将迎刃而解。“传统制造商”则完成了向“零售型制造商”的根本转型。

　(本刊在采访写作中，得到了七匹狼实业、方太厨具、五芳斋集团、尚客茶业有限公司、太平鸟股份有限公司、博洋家纺集团、瑞金麟网络技术服务公司、上 海家化联合股份有限公司、TCL集团等相关企业、宁波电子商务协会以及易观国际和艾瑞咨询两家咨询机构的大力支持，在此一并致谢！由于本文篇幅所限，有关 零售型制造商“如何进行组织变革”以及“如何处理与大平台、代运营商、物流配送商等合作伙伴关系”的内容，请参见中国企业家网或来电向中国企业家研究院索 要。)

　　附：

　　BLOG

　　上海家化：从甲方到乙方

　　上海家化自进入电商领域后，经历了一个从甲方到乙方的过程。王荔扬告诉我们，“之前，作为品牌商，我们是甲方；但进入电商领域，就直接面对顾客了，而网络又让顾客的力量放大了，成为了上帝，我们就成了乙方。”

　　“我们的客服是晚上12点下班。因为我们有数据发现，晚上11、12点买东西的人特别多，我们这儿就应该有人去匹配他。什么时候有人？不是随随便便 说的，因为‘上帝’有这个需求。”王荔扬说。为此，上海家化电商部门没有像其它大品牌商一样采用代运营模式，而是通过直接运营平台上的旗舰店，来与“上 帝”互动。

　　七匹狼：从“长传冲吊”到“短平快”

　　七匹狼电商部门在打通企业内部信息系统的基础上，根据前端顾客需求数据，带动后端一系列运营环节的响应，实现资源的精准投放。七匹狼电子商务有专门 的IT部门，每次营销活动结束后，从销售部门和仓储部门的数据会回到IT部门，最终形成完整的业务数据报表。这些数据反馈到渠道、市场、营销、仓储各个部 门，用于分析“渠道商品规划对不对？销售市场这块用了多少钱？销售这块转化高不高？物流这块支持的客户体验和回头率会不会有影响？”等等，从而实时调整各 个环节的运营活动。

　　互联网经销商何处去？

　　制造商直接触网，中间渠道商似乎多余了。但事实上互联网上还活跃着大大小小的经销商。有人说，随着互联网上价格的日益透明，中间环节将越来越少，互联网经销商将走向衰亡。

　　在调研中，我们发现情况绝非如此。事实上，这些经销商已经成为制造商电子商务战略中的组成部分，有的甚至成为战略的核心。唯一的区别是，这些定位只 属于那些获得授权，在制造商统一管理下的经销商。当然，对于未经授权的经销商，由于制造商对于互联网价格体系和经销体系管控的日益严格，它们将会消失。且 看传统制造商是如何定位这些经销商的？

　　对于上海家化和TCL，互联网经销商是其电子商务战略不可或缺的补充。在上海家化的电商战略中，经销商是企业自有电商部门服务消费者的补充，“互联网经销商能够帮我们更好地服务这个渠道。我要把更多的精力聚焦在更关键的地方，就需要有经销商帮着做包裹等服务方面的事。”
TCL则认为，经销商则可以提供企业产品与互联网顾客更多的接触点。

　　当然，对于一些企业，互联网经销商甚至可以同线下一样，成为企业电子商务领域销售的主力军。七匹狼将经销商当做电子商务发展的希望，其主要的七大经 销商业界闻名，而电子商务销售额也大部分来自于这些经销商。负责电商的钟涛认为，如果企业大部分销售额来自于自有电商渠道，则仅仅是一个立柱型的销售结 构，如果大部分来自于经销商，则是一个金字塔式结构。增长潜力是几大力量的爆发，非单一平台所及。

　　七匹狼进军电商前，经销商还都是从线下拿货的非正规军，价格竞争混乱，而官方旗舰店被抵制。“当你没有得到天下时，兄弟就是诸侯了，就只能先震慑， 再利益共享。”为此，七匹狼联合平台，查封那些没有得到授权的经销商，一时间，经销商的业绩七零八落。接下来，七匹狼选择一些资金背景雄厚，业绩量较大的 经销商招安，提出一些招安筹码，给其经销商的身份。但条件是经销商必需遵循企业统一的价格策略，并且用自有资金拿货。这样一来，经销商不再东躲西藏，合法 身份得到了确认，且相比于从前线下拿货，它可以拿到一些毛利更可控的互联网专供产品，还能够根据需要，随时加单，不再像以前过着今天有货明天没货的日子。 于是几个大的经销商答应了七匹狼的条件，加入了这个阵营中。

　　但是，这几大经销商经营的很多品类重合，都在网上销售，就会造成内耗。为此七匹狼根据各个经销商的特长，以及其所在平台的特点，比如适合卖裤子，还 是童装，适合卖新品还是老款，为其进行了适当的品类区隔，并且通过区隔政策，以及提高相应的单项销售返点等方式，来促使经销商向其擅长的专项上努力。此 后，经销商们就形成了一个强有力而协同作战的狼群，到现在这些经销商最高销售额可达数千万，成为七匹狼电子商务发展的主要引擎。

　　当然，这种战略定位也和七匹狼经营的服装品类以及七匹狼线下销售体系有关系。其非标类的产品利润高，可以采用大规模的经销商战略，而七匹狼线下分销为主，直营为辅的体系，则让七匹狼形成了对于分销渠道强大的管控能力，这也是在网上采用大规模分销策略的后盾。

　　O2O模式的利与弊

　　在线上与线下分工模式中，目前流行的是O2O(线上到线下)的模式。在这种模式下，线上部分作为订单处理中心，接收和拦截顾客订单；线下部分提供体 验、配送或自提和安装等一系列落地服务。线上发挥订单流优势，集中力量获得消费者的订单，线下发挥落地优势。不仅满足了顾客线下体验，线上订货的需求，也 大大节约由物流公司配货所需的昂贵物流成本。

　　但是这种分工模式下，也遇到了一些问题，尤其是在以渠道商为地面主要销售体系的企业中。虽然渠道商可以通过配送和安装获得一定收入，但在他们看来， 那些来自于互联网上的订单还是直接分走了他们的一部分订单和利润。一些企业遭遇到了渠道商的“软抵抗”，让订单无法落地。据《天下网商》报道，华帝就曾遭 遇到这样的问题。2008年初，华帝建立了华帝官方B2C商城。为了能凸显品牌，华帝一边推广官方商城，一边采用甩货的模式销仓，官方商城只负责接订单， 剩下的发货、安装都交给全国的经销商。官方商城推出后，不免让经销商的毛利下降，也使利润空间变得越来越透明。线下经销商的反抗抵触情绪开始出现。发展到 后来，消费者付钱下订单，但是经销商不配送不安装，导致销售量越来越低，客户评价越来越差。2008年9月，华帝的经销商集体采取软抵抗策略，直接导致官 方商城的订单处于瘫痪状态。

　　面对这种情况，制造商们逐渐认识到利益切割是关键。虽然对于传统的企业销售体系，谁获得订单就拿大头，但在O2O模式初期渠道商的激烈抵制下，可能就要有所调整了。

　　面对渠道商们的抵制，华帝一方面将配送环节的功能收回总部，另一方面，也开始给予渠道商更高的安装费用。参照这些教训，有的企业在实施以地面配送和 安装为主的O2O模式中，在价值链切割方面，接收订单的电子商务部门只收取基本的流量服务费，利润大部分切割给了提供地面安装和配送服务的渠道商或自营 店。