近日，一个老板听我讲一本万利的商业模式，于是找到我，说希望我能将他的连锁企业打造成像麦当劳、肯德基一样，也可以做到无限地复制，做到一本万利。在现实中，笔者不止一次听见企业的老板如此说过。

　　那么，什么叫“一本万利”的商业模式?一本万利内涵又是什么?清·姬文《市声》第二十六回记载：“这回破釜沉舟，远行一趟，却指望收它个一本万利哩。”这里的意思是本钱小，利润大。在今天竞争如此激励的环境下，按照这个定义，连锁行业还很难符合标准，更不是一本万利的行业，实际上这个解释更不能注释连锁行业的本质。对连锁来说，笔者把“一本万利”解释为一个“根本”被无数次复制并赚钱，“一本”就是所说的单店，笔者经常把它称之为“生产企业的模具”。在生产企业中，生产的模具一旦成型，就可以使用无数次，而“万利”则可以直接解释为无数次的盈利。

　　在连锁管理体系中，“本”即单店，这是连锁发展的基本单元和核心元素。那么，如何才能成功开设一个可以发展成为连锁模式的单店?

　　中国连锁实战专家陶文盛先生认为，单店系统包括以下四个组成部分：

　　1、单店经营模式：主要告诉我们，门店的客户是谁?应该给客户提供什么样的产品或者服务?基于这样的产品和符合，门店的目标客户定位和价值诉求什么?门店应该是什么样的一个定价机制?应该采取什么样的盈利模式——从客户哪里获得什么样的收入，基于这样的收入，我们的投入产出是多少?我们所能够承受租金成本、人工成本、营业费用及其他成本管理是多少?到底进行多久投资才能实现我们门店的盈利?

　　2、单店识别系统：分别为GPI(地理位置识别，GeographicPositionization Identify)、SI(空间)、MI(理念)、VI(视觉)BI(行为)识别系统。基于客户的需求和价值主张，我们的门店应该选在什么位置——区域城市、城市位置、周边环境?内部的空间设计应该是如何才能够满足客户需求，门店内动线、灯光系统、陈列有如何才有进行有效的布置?基于什么样的服务理念为顾客提供服务，那么，门店VI、MI、BI应该进行什么样的规划?

　　3、单店营运管理模式：主要是组织系统、制度与流程体系，门店应该进行怎么样的规划与设计才能完成并满足前端客户的需求?包括了人力资源、营销规划、客户服务、采购、配送等等门店经营管理活动。

　　这里必须强调是标准化流程，也是连锁体系复制的核心部分，是第一、二要素得以落地的保障，是门店业绩实现的支撑。如果说单店是树的根，那么，标准化流程就是树干，是企业内部价值实现向顾客进行价值传递的桥梁。

　　4、管控：指基于连锁管理体系的中“锁”的要素。从企业管理管控分类看，一般分为战略型、财务型、操作型等三种管控模式，从连锁企业统一的原则出发，连锁企业都属于操作型管控，也称之为“经营型管控”，即对门店的所有经营活动都进行管控。因此，连锁的管控要求使得对企业总部的管理提出了更高的要求，但我们很多企业做不到这一点，也因此导致很多连锁企业出现“连”而不“锁”的原因。

　　完成了单店系统后，下一步是怎么多开店?如何多开店?第一步需要建立总部组织结构系统，其中核心是培训系统，即企业如何实现快速地复制。培训系统主要根据连锁统一的基本原则和经营管理要求，将企业的经营管理理念、营运管理最佳实践、核心知识进行提炼固化，形成培训课程，并通过培训实施有效地传递到门店。同时，形成标准化的SOP管理手册，手册内容包括：1、成功案例收集及其成功模式分析;2、错误或失败案例收集及其原因，以便于将这些案例传递给新的员工。

　　人才复制完成了，最终的落地点是门店。看门店的员工是不是按照培训的要求去执行了，那么，总部就需要一个督导部门，其职责主要督查门店是否按照总部的要求全面执行了?督导的主要作用是依据营运模式、标准，利用专业方法对门店进行监督、控制和评估的体系，是门店标准得以复制的保证。

　　如你的企业采取了加盟模式，你还要建立一个招商管理体系，做好招商推广和加盟商服务支持，保证加盟商能够不断获得经营管理的辅导，让加盟商持续获利。

　　如果你的企业实现了跨区域扩张，是否需要构建一个相对独立的配送系统，以就近服务于本地区的门店，也是你必须考虑的因素。

　　当然，整个连锁管理体系的打造涉及到企业管理的方方面面，也并非一日之功，需要企业日积月累才可能成功，那些企业天天追求抢地盘，到处圈地的策略，必然会失败。稳打稳扎，做好单店盈利模式，建立有效的培训并辅以可执行的督导体系，同时，利用现代化的信息化系统，解决供应链管理中“牛鞭效应”问题，笔者相信，您需要打造的“一本万利”的连锁商业模式也为之不远了。