平静的湖水最怕投下鱼饵，那翻滚争食的锦鲤会顿时搅乱湖面，今天的商业战场，就多了三位手持大把鱼饵的“好事者”，他们的号坎衬衫上各印这三个字母“B、T、A”。

显然二位马先生和一位李先生，已经对局部小市场胜利失去了兴趣，开始雷震乾坤地威慑着各个行业：马云支付宝改变了传统银行行业;马化腾用微信已经威胁到三大运营商的话音蛋糕;伴随电商兴起，中国最大的快递公司已经不再是中国邮政。

在过去的互联网十年间，互联网搅动传统行业的故事已经太多。而伴随着近两年来，大数据、云计算等技术地规模化应用，BTA为代表的中国互联网向传统行业延伸，这些传统企业将不得不跟随这一潮流，否则逼死传统企业的态势再度出现。

恐怖的资金，还是恐怖的互联网平台技术?(传统企业已被倒逼)

如今很多传统制造业企业主可能要面对这样一次劫难，你的技术骨干们有可能叛逃你，而自立为王，甚至颠覆雇佣关系，让你成为他的打工者。

京东推出的金融服务业务其中有一项计划，即为具有产品创新能力者提供项目启动资金贷款，帮助其设计、采购、制造，并将产品存放于京东仓库中，在京东上销售，甚至会得到京东市场推广体系助推。设计本身还将得到京东提供的大数据支持，分析用户消费需求，而制造出来的产品存放在京东，可以说让京东基本没什么风险了。

举例来说，作为一家空调厂的设计师，他不必再把优秀的创新设计留给自己打工厂，而可以找到京东，京东帮助他把创新的产品设计投入市场获取成功的回报。原本的雇主工厂将成为设计师的代工商。

就这样，互联网巨头几乎“没什么”风险地与“匠人”联手造了传统制造业企业主的反，让他从“匠人”的老板，变成了为“匠人”代工的打工仔。

互联网巨头用资金支持了“叛军”造反吗?不是的，资金对于有想法和技术积累的人永远不会是障碍。本质是大数据和互联网聚合形成平台效能，电商平台经过多年积累，历史数据已经积累到一定程度，通过大数据分析相对掌握了消费习惯和需求，而众多周知，消费市场早已从产品为中心迈入了客户为中心时代，谁掌控了客户需求，谁就在产业链中处于领导者地位。京东不经意间掌握了用户消费需求，产业链主地位势必要展开争夺，电商要从制造商手中抢夺主导权。

而京东金融的这一“创业计划”，可以肯定地说，就是产业链盟主地位的争夺较劲。

此外，互联网聚合效应创造设计者与消费者直接对话的机会，并聚合到一个平台上，改变以往设计、制造、渠道、消费者，多环节的隔离。制造商和渠道商相互争夺主导权的局面被打破，而今京东彻底将制造环节撇出了整条产业链主线。就像马云做淘宝，用消费者需求，创新推出了支付宝，造了银行的反，而相伴顺丰等大批快递蓬勃发展起来，造了邮政的反一般无二。

2013年度央视经济人物评选已经无人记得当选的十佳老板是谁了，但是格力董明珠和小米雷军的口水战一直在业界印记在心。互联网与制造商的摩擦已激化。

互联网化生死劫面前，会倒逼传统企业进行数字革命么?

雷军讲话，要顺势而为，站在风口上，连猪也能飞起来。事实上，大部分成功企业家也都是这样选择的，尽管嘴上要灭一灭互联网企业的气焰，但实体上，大家都在加紧企业布局——“我们不是互联网公司，但是我们可以互联网化”。

已有不少大型传统企业内部开始了“互联网化”改造。海尔，这个改革开放后崛起的中国家电巨头，再次显示出其超强的改革精神，敢于造自己的反。去年海尔物流体系正式与阿里合作，今年还听闻海尔正在内部启动物流体系的“滴滴打车”模式改造，物流未来不在于系统派单模式调动车辆送货，而是每个司机手机APP安装，叫车模式，谁有时间，谁距离仓储和交货地点最方便，谁来抢单，甚至一些社会车辆也可参与到海尔的滴滴打车中来。目前这一信息尚未被证实，还仅是海尔内部的实验性测试。

但毫无疑问的是互联网化改造已经在海尔秘密展开。除了物流，生产制造环节大量引入机器人、一线裁员，此外海尔还将集团分解为小微企业等措施推出，从新闻阅读中已经不断在公众面前曝光。海尔在做什么?答案只有一个，海尔在变身“互联网化企业”。

海尔为什么要将物流变成滴滴打车模式?海尔为什么要将企业变成一堆小微企业?如果联想起日前用友集团董事长王文京提出的传统企业互联网化的四个趋势，或许我们就明白了。王文京认为：互联网化带来的企业革命性改变，就是全面从以产品为中心转向以客户为中心(C2B)、从流程驱动转向数据驱动(DDE)、从延时运行转为实时运行(RTE)、从领导指挥到员工创新(E2M)。将来每个企业都会是“互联网企业”、“数据驱动的企业”。其中提到的第四个趋势，就是企业从领导指挥到员工创新(E2M)，以往大机构企业重流程、管理层级多，业务线靠领导，而小微企业则更易发挥员工的创新力和积极性，而海尔“互联网化企业”过程中一举变身成为几千家小微企业。

同理，结合王文京的四大趋势再看京东争夺产业链领导力，正是要抓住前面提到的“从以产品为中心转向以客户为中心(C2B)”和“从流程驱动转向数据驱动(DDE)”两项发展趋势。

海尔曾经是家电行业的风向标，毫无疑问，本次海尔的互联网化也会成为家电行业新的风向标，美的、格力等一批家电巨头会顺势“互联网化”，当然本轮变革，毫无疑问地，也会出现若干个创新者崛起。

互联网化的本质是信息化的再创新应用

企业互联网化是在以移动互联网、云计算、大数据、社交网络为代表的全球信息技术革新浪潮下形成的。企业信息化也由此进入第三个发展阶段，即从以部门级应用为范围、以办公自动化为特性的“电算化”阶段，到以企业级应用为范围、以流程优化为主要特性的“信息化”阶段，走向以社会级应用为范围、以商业创新为主要特性的“互联网化”的新阶段。

按照大数据的思路，充分运用社交网络、移动互联网、云计算等技术手段，对自己现有的信息化和管理制度进行变革化改造。

以往我们审视一个企业的最佳流程是以企业内部资源最有限、最快捷应用为基准的，如何服务于最佳产品生产为目标的，而今通过移动平台、社交网络等将流程延伸到企业外部，流程的目标相应转变为如何服务于最佳客户体验。

消费者要求最快速，要求最能满足其需求，要求更优获取成本，为此角度，企业对流程进行全面改造，包括移动互联、社会化社交平台的集成等等。例如，一家河北食品调料企业，在为销售团队开发全新APP，并借助公众社交平台让销售将大客户管理起来，做好关键人管理，实现实时互通，客户手机下单等功能。

总结而言，企业互联网化基本需求可以从四个维度展开：第一，从智能商务上，统一营销服务、移动互联、社会化企业;第二，从智能互联上，B2B，OTO的模式，E2C，E2M模式支持企业创新;第三，从智能分析上，大数据，数据中心和BA分析;第四，从智能设备上，自动化的仪表、条码、移动等多种数据采集方式(供应链条码、MES自动化仪表、设备巡检-移动)。

互联网并不可怕，它不是洪水猛兽，也不是颠覆企业的力量，而是让企业完善业务的推手，当然如果你一成不变，那的确会有可能被颠覆，通过技术手段，将互联网商业模式对接在个体企业上，再通过独立创新和相互合作，实现新的商业机会。引用王文京的一段话来解读企业面对“互联网化”应有的态度：“企业互联网化对我们具有双重战略意义：既是巨大机遇(在管理软件基础上一个更加巨大的发展空间和机遇)，也是巨大挑战(新模式和新技术的转型)。如何把握机遇，全面进军企业互联网，并成为全球领先的企业互联网服务与软件提供商，首先要从“转变自己”开始。要坚持以创造客户价值为核心，基于互联网思维，快速行动，“干”起来!”

如今，互联网公司已经走在了最前面，未来所有其他的传统企业都会加入这一进程，谁走的最快、走的最好，谁就赢得了未来的发展优势，让我们大家一起把握历史机遇，Move fast!快速转变、快速行动、快速见效，在互联网化时代，要么被颠覆，要么自颠覆。这是这个时代给企业的唯一选择机会